Laatste update:: 9 augustus 2017

Schoonmaakbedrijven

De schoonmaakbranche bestaat uit twee verschillende segmenten: reiniging van gebouwen zoals kantoorpanden en scholen, inclusief glazenwassen, gevelreiniging en schoorsteenvegen en reiniging van overige objecten zoals transportmiddelen en industriële installaties. De OSB is de werkgeversorganisatie van de branche. De OSB heeft driehonderd leden die met twaalfhonderd medewerkers circa 70 procent van de totale omzet voor hun rekening nemen.

Algemene prognose

De groei van de bedrijvigheid in Nederland stimuleert de schoonmaakmarkt. De druk op het aantal m2 bedrijfsruimte en een inbestedende overheid beperken echter de volumegroei. Door zich meer in te leven in de klant wordt de prijsdruk afgezwakt. Voor 2017 verwachten wij een omzetgroei van 4,5 procent.

  • Structurele factoren remmen volumegroei

    De Nederlandse economie groeit de komende jaren verder. Dit bevordert de bedrijvigheid waar de schoonmaakmarkt van profiteert. Het volume blijft echter wel onderhevig aan structurele negatieve ontwikkelingen. Zo wordt er meer thuis gewerkt waardoor er minder kantoorruimte nodig is. Ook drukt een efficiënter gebruik van de bedrijfslocaties het aantal m2 bedrijfsruimte. Tenslotte zet de overheid haar inbestedingsbeleid voort. Op de langere termijn is de groei van het schoonmaakvolume daarom beperkt.

  • Schoonmaakmarkt is een vechtmarkt

    Er zijn enkele grote spelers en heel veel kleine spelers. Sinds 2007 is het aantal bedrijven met minder dan vijf werkzame personen met bijna 75 procent toegenomen. Inmiddels heeft bijna 90 procent van de bedrijven minder dan vijf werknemers. Daarnaast wordt schoonmaak gezien als een ‘commodity’ waardoor prijsverhogingen moeilijk zijn door te voeren. In combinatie met het structureel afnemende aantal m2 bedrijfsruimte is het dan ook niet verwonderlijk dat de schoonmaakmarkt een vechtmarkt is met lage marges.

  • Minder tariefdruk door inleving in klant

    Om de tariefdruk af te zwakken, brengt de branche steeds meer de waarde van schoonmaak naar voren bij klanten. Denk bijvoorbeeld aan de toenemende nadruk op het aspect gastvrijheid en de beleving van werknemers en bezoekers. Ook nemen schoonmaakbedrijven steeds meer initiatieven om de doelstellingen van hun klanten te doorgronden en aan te geven hoe schoonmaak daarin past. Verder leidt het meedenken met de cliënt over de schoonmaakwijze en de contractvorm tot een hogere waardering van het schoonmaakbedrijf.

Strategische trends

  • Markt van specialisten en allrounders

    De markt is sterk verzadigd, waardoor schoonmaak tot een commodity is verworden. Ondernemers maken daarom de strategische keuze tussen specialisatie of dienstenuitbreiding. Voor specialisatie liggen de meeste kansen in de ‘technische’ schoonmaak, zoals vliegtuigen of installaties reinigen. Bij een keuze voor uitbreiding wordt schoonmaak vaak aangevuld met diensten als beveiliging en catering; zo onstaat een ‘allround facility management’-organisatie. Lees meer.

  • Nieuwe oplossingen voor nieuwe werkvormen

    Onze manier van werken verandert op twee manieren. Aan de ene kant zorgt Het Nieuwe Werken ervoor dat kantoorruimtes minder worden gebruikt. Aan de andere kant past een groeiend aantal ondernemingen zijn organisatiestructuur aan, vooral door zelfsturende teams op te zetten. Hierdoor groeit de behoefte aan strategisch advies over facilitaire diensten en de inrichting van de werkomgeving. Lees meer.

  • Samenwerking met IT levert innovaties op

    De inzet van nieuwe technologieën versterkt de waardepropositie van ondernemers in de schoonmaakbranche. Met name Big Data-gebruik kan klanten relevante managementinformatie opleveren, bijvoorbeeld inzage in het gebruik van ruimtes of faciliteiten. De samenwerking met IT wordt essentieel. Zo kunnen schoonmaak- en IT-bedrijven apps ontwikkelen waarmee je een parkeerplaats reserveert, de kamertemperatuur aanpast of koffie bestelt. Lees meer.

Bestuurder aan het woord

Michel Pan, Directeur Corporate Development ISS Facility Services Nederland

 

’Onze human touch maakt het verschil’

‘We hebben de ambitie om de beste serviceorganisatie van Nederland te worden. Omdat we in meer dan vijftig landen actief zijn, worden de landenorganisaties daarbij geholpen door onze Deense moederorganisatie. We geloven in kennisdeling. En beschikken over een wereld van kennis die we gebruiken om onze visie te verwezenlijken. Ik mag de Nederlandse directie adviseren over de strategie en de ontwikkeling van onze business.’ Michel Pan, Directeur Corporate Development ISS Facility Services, ziet als de belangrijkste trends van zijn sector in Nederland: de inzet van nieuwe technologie, het nieuwe werken, moderne samenwerkingsvormen en de toenemende commercialisering van de facilitaire business.

In welke sectoren werken jullie in Nederland het meest?

‘We zijn in veel sectoren actief, het accent ligt op Business Services & IT, Healthcare, Industry & Manufacturing en Public. Het lukt ons daarbij steeds beter om key accounts te bedienen die toegevoegde waarde van ons verlangen. Dat doen wij door onze diensten slim en geïntegreerd aan te bieden. We leveren facility management en een breed pallet aan diensten, zoals catering, schoonmaak, beveiliging, receptiediensten, gebouw gebonden onderhoud en landscaping. Vroeger deden we dat werk vooral zo snel en efficiënt mogelijk, op een geïndustrialiseerde manier. In input contracten stond precies hoe lang een deeltaak mocht duren. Prullenbak legen: 12 seconden. Nu werken we vooral met output contracten waarin staat wat we moeten presteren, niet hóe we dat moeten doen. Veel van onze medewerkers hebben gebundelde banen. Iemand maakt bijvoorbeeld ’s ochtends twee uur schoon, werkt daarna in het bedrijfsrestaurant, doet aansluitend klein technisch onderhoud en beëindigt de werkdag met een interne postronde. Het vraagt veel méér betrokkenheid en skills van je medewerkers, maar ze vinden het leuker, en het levert ontzettend veel passie voor het vak op. De juiste vaardigheden krijgen onze mensen dankzij intensieve training. We bieden deze eigen vorm van integrated facility management en – services aan in alle sectoren. Wereldwijd is het circa 30% van onze business, in Nederland is het aandeel intussen bijna 40%. Uiteraard doen we ook nog steeds single services, de back bone van onze business: bijvoorbeeld alleen cleaning of receptiediensten.

Hoe belangrijk is de factor mens, bij innovaties?

‘Onze slogan zegt alles: The Power of the Human Touch. Ondanks, of juist dankzij de toepassing van nieuwe technieken blijft de menselijke factor cruciaal. Onze medewerkers hebben namelijk dagelijks tientallen keren contact met de klant. Daar kun je ongelooflijk véél mee. De meeste bedrijven zijn jaloers op dat intensieve face-to-face contact dat wij met onze klanten hebben. We zorgen voor een goede servicebeleving, maar kunnen ook de business van onze klant echt vooruit helpen. Dat vereist dienstbaarheid en ondernemerschap bij onze medewerkers. Een voorbeeld? Sinds de crisis laten veel bedrijven de gesubsidieerde kantine los, waar je voor twee euro een witte boterham met een vette kroket kon krijgen. Onze klanten laten ons steeds vaker binnen de muren van hun bedrijf als een ondernemer opereren. Wij krijgen letterlijk en figuurlijk de ruimte om klanten naar onze restaurants en coffee-corners te lokken. Met de perfecte macchiato en een waldkorn broodje zalm. Onze opdrachtgevers weten dat ze daarmee hun mensen kunnen binden. Niet onbelangrijk in the war on talent. Het vergt ondernemende ISS-medewerkers én -managers.’

Wat verandert de digitale revolutie aan het werk van ISS Facility Services?

‘Alles. Data en vooral het nuttige gebruik daarvan zijn de game changers van onze business. Je moet mee om te overleven. Wij lopen voorop omdat we willen winnen. Voor een grote opdrachtgever in de Business Services and IT hebben we bijvoorbeeld een app gemaakt waarmee iedere medewerker soepel zijn werkdag kan regelen. Hij reserveert er eerst een parkeerplek mee. Dan regelt hij met twee vingertikken op zijn smartphone een vergaderruimte en een espresso. Ook zijn flexibele werkplek legt hij voor drie uur vast. En zijn collega’s zonder vaste werkplek zijn met die app zó gevonden. De data waar wij mee werken, vanwege onze vele klantcontacten, zijn goud waard voor onze opdrachtgevers. We hebben nog lang niet alle mogelijkheden benut die data en data science in onze samenwerking met klanten kunnen bieden.’

Han Mesters is Sector Banker Zakelijke dienstverlening bij ABN AMRO.  Als Sector Banker ligt zijn focus op de strategie en bedrijfsvoering in de sector. Kasper Buiting werkt als sector econoom bij het Economisch Bureau van ABN AMRO. Hij is verantwoordelijk voor de economische analyses over de Zakelijke dienstverlening.

De material world voorbij: interview met Asito bestuurder Ron Steenkuijl

Bij het schoonmaakbedrijf Asito werken veel werknemers met een niet-westerse achtergrond. Dat inspireerde Ron Steenkuijl tot het Nationaal Integratiediner, dat jaarlijks plaatsvindt. Werknemers koken thuis een gerecht, komen in kleding van hun eigen cultuur en wisselen tijdens het diner recepten en gerechten uit en praten met elkaar over de kracht van het verschil. Tegenwoordig nemen naast eigen medewerkers in de 2e week van oktober meer dan 20.000 mensen van honderden bedrijven deel aan het diner. Met dit initiatief werd Asito de duurzame koploper waarbij de P van People kleurrijk centraal staat.

“Vanaf 1 januari 2011 zijn wij klimaatneutraal”, met die woorden gaf Ron Steenkuijl vijf jaar geleden de verduurzaming van Asito een duw vooruit. Maar duurzaamheid gaat in de visie van Steenkuijl veel verder dan verantwoord omgaan met wat de aarde ons biedt. Hij wil als dienstverlener vooral verantwoordelijkheid dragen voor de samenleving. De sector Zakelijke Dienstverlening is bij uitstek een sector waar human capital centraal staat.

Wat was jouw persoonlijke motivatie om je binnen Asito met duurzaamheid bezig te houden?

“Ik was een kind van de material world, waar Madonna over zong. Ik had een mooie carrière, maar vroeg me toch af, is dit het nu? Hoe kan ik vanuit mijn rol meer bijdragen aan een betere wereld? Toen realiseerde ik dat bij ADG dienstengroep meer dan 50.000 mensen werken. Met de gezinnen erbij een kwart miljoen mensen. Stel dat het lukt om hier enige impact te maken – dan bereik je een grote groep mensen. Dat werd mijn persoonlijke drijfveer op gebied van duurzaamheid.

“Veel schoonmakers in Nederland zijn van niet-westerse komaf. Bij onze werkmaatschappij Asito werken 10.000 mensen, met meer dan 100 nationaliteiten”. Steenkuijl begon vanuit zijn visie over duurzaamheid met het Nationaal Integratiediner. Werknemers koken thuis een gerecht, komen in kleding van hun eigen cultuur en wisselen tijdens het diner recepten en gerechten uit en praten met elkaar over de kracht van het verschil. Tegenwoordig nemen naast eigen medewerkers in de 2e week van oktober meer dan 20.000 mensen van honderden bedrijven deel aan het diner.

null

Het Integratiediner is een groot succes. What’s next?

“De volgende stap is het door ADG dienstengroep ontwikkelde Nationaal Integratiefonds. Minister Asscher draagt het initiatief een warm hart toe en gaf in maart van dit jaar de aftrap op ons jaarcongres. Doel van het Fonds is om wetenschappelijk onderzoek op te zetten over integratie en diversiteit op de werkvloer. We geven er als maatschappij miljoenen aan uit, maar de ontwikkeling van kennis over wat werkt en niet werkt, blijft achter. Dat is toch vreemd? Een van de oorzaken is dat bedrijven het bedreigend vinden hun deuren te openen voor onafhankelijk onderzoek.”

Steenkuijl wil vanuit het fonds elke zes maanden een rapport opleveren binnen een bedrijfstak. Ook VNO NCW schaarde zich achter het initiatief en Steenkuijl is actief in gesprek met diverse bedrijven en gemeenten.

Wat levert al die inzet op human capital op en kost het niet teveel tijd en energie?

“Allereerst moet je het doen omdat je het als organisatie van binnenuit wilt. Intern en extern dienen volledig congruent met elkaar te zijn. Dit laat onverlet dat onze klanten die deelnemen aan het integratiediner, een vol punt meer tevreden zijn over onze dienstverlening en dat is heel veel in deze sector. Intern hebben we te maken met 90% commitment op de kernwaarde ‘de kracht van kleur’ , een hogere motivatie en minder uitval en ziekte van onze werknemers.” Niet voor niets is Asito verkozen uit 130 bedrijven tot een van de beste good practises in Nederland in relatie tot diversiteit. Wat merken de schoonmakers? “Autochtone medewerkers hebben meer begrip gekregen voor hun allochtone collega’s. Dat was een van de bevindingen uit ons wetenschappelijke onderzoek onder leiding van professor Naomi Ellemers. Vooroordelen zijn verminderd door het Integratiediner, maar ook door het geven van taalonderwijs en multiculturele kookcursussen. Dat is een mooi maatschappelijk resultaat. Objectleiders (de mensen die een locatie begeleiden waar schoongemaakt wordt) krijgen cultuurtrainingen, waarbij onder andere aandacht is voor cultuurverschillen: wat is nu de achterliggende reden waarom iemand je wel of niet aankijkt en je wel of niet een hand geeft? Alles met als uitgangspunt elkaar beter te leren begrijpen en te respecteren”.

Hoe zit het met de integratie op hoger managementniveau?

“Onlangs zijn wij gestart met een Young Executive Programme voor een groep universitair geschoolden, met een mix van mannen, vrouwen en verschillende culturele achtergronden. Een groep die ons toekomstig management vormt. Daarnaast is Asito een van de eerste ondertekenaars van het recentelijk, door de Stichting van de Arbeid, gelanceerde Diversiteitscharter”. Dit instrument is in juli dit jaar door de SER, de Stichting van de Arbeid en de FNV ondertekend. Het charter is de uitvoering van het SER advies Discriminatie werkt niet. Hierin staan enerzijds de morele bezwaren tegen discriminatie, anderzijds de (economische) voordelen van diversiteit.

Duurzaamheid als businessmodel?

“De makke van schoonmaker zijn, is dat je altijd commentaar krijgt. Hoe goed je dienstverlening ook is. Ik wil dat de reputatie van ons bedrijf ergens anders dan alleen op schoonmaken berust. Wij willen maatschappelijk relevant zijn. Door onze inzet op het thema integratie hebben wij schoonmaken boven de basisdienstverlening uitgetild. We kunnen ons als sector verder onderscheiden door maatschappelijke bijdragen te leveren op het gebied van taalonderwijs, participatie, bestrijding van jeugdwerkloosheid en schuldsanering. Een volgende stap is vanuit de bedrijfsvoering in te zetten op meer beweging en een betere gezondheid van onze werknemers, waardoor mensen beter in hun vel zitten en meer energie krijgen. Als dit alles een positieve bijdrage levert aan onze reputatie als bedrijf, is dat mooi meegenomen, maar het is niet onze primaire drijfveer”.

Schoonmaken op een schone manier

Asito stapt over van negen schoonmaakmiddelen op 1 geheel milieuvriendelijk middel. Asito alleen al spoelde jaarlijks onder meer bijna 3,5 miljoen liter gebruiksklaar product, 3 miljoen liter chloor-gerelateerd middel en bijna 32.000 liter ontkalker het riool in. Het nieuwe Asito Element valt bij gebruik meteen uiteen in water, zuurstof en een klein beetje azijn. Het is geschikt om alles schoon te maken, van sanitaire ruimten tot kantoorinventaris en vloeren. Asito Element is ook minder belastend voor de 10.000 schoonmakers van het bedrijf en het is anti-allergisch.

Een contract en een goed salaris lijken de beste manier van armoedebestrijding. Het groeiende aantal Zelfstandigen Zonder Personeel (ZZP-ers) baart de politiek flinke zorgen.

“Er leeft een groot misverstand over onze sector in de samenleving. In een persoonlijke ontmoeting met staatsecretaris Jetta Klijnsma attendeerde ik haar op het feit dat Asito en vele van onze concollega’s 90 procent vaste contracten kent en 10 procent van onze medewerkers een tijdelijk contract heeft. Klijnsma was aangenaam verrast. Eenzelfde misverstand betreft het loon. Een schoonmaker verdient 120 procent van het minimumloon en verdient daarmee meer dan bijvoorbeeld iemand in de horeca, de groenvoorziening of als taxichauffeur”.

Hoe verhef je duurzaamheid tot way of life in plaats van way of making money. Is daar ruimte voor in de boardrooms?

“Juist raden van bestuur en commissarissen hebben een belangrijke verantwoordelijkheid om het verschil te maken in de toekomst. Het is wat mij betreft de vraag of je überhaupt een bestendig businessmodel in de toekomst kunt realiseren dat enkel en alleen gebaseerd is op de maximalisatie van winst. Daarnaast is het inmiddels volstrekt helder dat duurzaamheid en een gezonde bedrijfsvoering makkelijk hand in hand kunnen gaan. Je zult hier als bestuurder, of je wilt of niet, ruimte voor moeten maken in de agenda. Het zou mooi zijn als dit gerealiseerd wordt vanuit een intrinsieke motivatie om als bestuurder naast continuïteit van je onderneming ook een relevante bijdrage aan de samenleving te leveren. Vanuit de Nederlandse Vereniging van Commisarissen en Directeuren (NCD) besteden wij hier aandacht aan middels het programma “Dare to Care”, waarbij we elk van de 40 districten uitdagen een relevant maatschappelijk initiatief te realiseren. Een van de voorbeelden is onze overeenkomst met Qredits waarin NCD business coaches levert aan ondernemers die een financiering ontvangen via Qredits”.

Wat verandert er voor de zakelijke dienstverlening in de nieuwe economie en wat betekent dat voor sociale innovatie en maatschappelijk verantwoord ondernemen?

We leven in een disruptief tijdperk en dat betekent dat ook dat de zakelijke dienstverlening sterk aan verandering onderhevig is. Nieuwe businessmodellen veroveren in hoog tempo marktaandeel. Dat is in de kern een vooruitgang. Maar bij veel nieuwe businessmodellen binnen de zakelijke dienstverlening vervalt de werkgeversrelatie en doet een bedrijf rechtstreeks zaken met een taxichauffeur, een schoonmaker of een klusjesman. Bijna altijd tegen slechtere arbeidscondities. De vraag is of deze ontwikkeling laag geschoolde arbeid verder erodeert. Je brengt concurrentie in op basis van het laagste (loon)tarief en besteedt geen aandacht meer aan opleiding en training. Ik geloof niet in een hoge mate van continue arbeidsonzekerheid, vooral in de lagere loonschalen. Nieuwe regelgeving moet aan deze onbedoelde neveneffecten paal en perk stellen”.

ADG dienstengroep

ADG dienstengroep is sinds 1952 uitgegroeid tot een organisatie met bijna 50.000 medewerkers werkzaam binnen 7 bedrijven en een jaaromzet van circa 1 miljard euro. ADG dienstengroep is een familiebedrijf, dat actief is in de (zakelijke) dienstverlening met een primaire focus op Nederland. ADG dienstengroep bestaat uit drie clusters: Facility Management, Personeelsdiensten en Zorg en Welzijn. Asito is onderdeel van de ADG dienstengroep.

Hoe kunnen zakelijke dienstverleners ondanks die druk van de nieuwe economie, toch maatschappelijk betrokken bezig blijven?

“We zitten in een transitieperiode. Naast de nieuwe economie trekt de overheid zich meer en meer terug en maken we de overstap naar een circulaire economie. Het is mijn vaste overtuiging dat elk bedrijf binnen deze context maatschappelijke meerwaarde moet leveren aan de maatschappij. Daarmee gaat je verantwoordelijk als bedrijf verder dan alleen werkgever zijn en winst maken. Je bent ook verantwoordelijk voor je omgeving en voor de samenleving, hoe hoog de druk op je bedrijf ook is.

“Ik geloof in de kracht van het verschil in een samenleving waarin iedereen er toe doet”