Laatste update: 9 augustus 2017

Advocatenkantoren

Een advocaat geeft juridisch advies en verleent juridische bijstand in rechtszaken. De advocaat moet zijn ingeschreven bij de beroepsorganisatie Nederlandse Orde van Advocaten (NOvA) en bij de orde van advocaten in zijn of haar arrondissement. De NOvA is actief op het gebied van opleiding, beroeps- en gedragsregels en toezicht. Advocaten zijn werkzaam bij advocatenkantoren, de overheid, bedrijven en instellingen. Er zijn diverse specialismen zoals arbeidsrecht, familierecht, strafrecht en octrooirecht.

Algemene prognose

De vraag naar advocaatdiensten stijgt door onder meer de aanhoudende juridisering van de samenleving. Wel neemt de concurrentie toe, ook van branchevreemde partijen. Samen met de tariefdruk dempt dit de omzetgroei. Voor 2017 gaan wij uit van een groei van de omzet met 2,5 procent.

  • Markt voor diensten van advocaten stijgt

    De juridisering van de samenleving zet nog steeds door wat positief is voor de markt voor advocaatdiensten. Verder stimuleert nieuwe wet- en regelgeving zoals op arbeidsrechtelijk gebied de behoefte aan juridische hulp. Gunstig is ook dat het aantal fusies en overnames verder stijgt. Er zijn echter ook factoren die de marktgroei afzwakken zoals de verhoogde toetredingsdrempel als gevolg van hogere griffierechten en bezuinigingen op gesubsidieerde rechtsbijstand. Per saldo zien wij de markt verder groeien.

  • Concurrentie vanuit diverse hoeken

    De concurrentie in de branche neemt toe. Steeds meer buitenlandse partijen betreden de markt. Tegelijkertijd neemt de versnippering in forse mate toe. Bijna 90 procent van de advocatenkantoren heeft nu minder dan vijf werknemers in dienst. Verder breiden accountantskantoren hun juridische tak uit. Vooral in het segment onder het topsegment van juridisch advies wordt de concurrentie gevoeld. Daarentegen voeren advocatenkantoren ook steeds meer forensisch onderzoek uit; vanouds het terrein van accountants.

  • Grote kantoren profiteren van hun internationale network. De vraag naar M&A blijft sterk.

    De advocatuur lijkt immuun voor de veranderingen die zich in andere sectoren volstrekken. Met name de grote kantoren aan de Zuidas profiteren van de economische opleving en het grote aantal overnames. Binnen de grote kantoren zien we een verschil tussen kantoren die met name in de Nederlandse markt opereren (AEX) en kantoren die profiteren van een internationaal netwerk. De kleine gespecialiseerde kantoren hebben een goede uitgangspositie vanwege hun lagere kostenbasis en specifieke toegevoegde waarde. Het zijn met name de grote regionale kantoren die last hebben van druk op de marges en een te hoge kostenstructuur.

Strategische trends

  • Complexer speelveld voor kleine kantoren

    Voor regionale kantoren is het moeilijker om klanten te binden en bedienen. Grote advocatenkantoren zijn in het voordeel; via hun internationale netwerk trekken ze makkelijk multinationals als klant aan. Ook hebben ze voldoende middelen om IT-investeringen te doen, die nodig zijn om eenvoudig werk uit te besteden of te automatiseren. Voor regionale kantoren is dit moeilijker: zij hebben een kleiner netwerk en een beperkt budget. Lees meer.

  • Adviseren of standaardiseren?

    Advocaten die zich op een nichemarkt richten, doen het goed. In de markt verschijnen steeds meer nieuwe, jonge bedrijven die een specifieke juridische dienst sneller, beter en goedkoper aanbieden dan traditionele partijen. Soms komen deze nieuwkomers niet uit de advocatuur, maar bijvoorbeeld uit de ICT. Het gaat meestal om eenvoudige diensten, die makkelijk te standaardiseren zijn. Advies bij complexere vraagstukken is een stuk moeilijker te automatiseren. Het lijkt er dus op dat de keuze gaat tussen advies op maat en digitalisering. Lees meer.

  • Met alleen kennis bent u er niet

    Empathische en commerciële vaardigheden worden steeds belangrijker. Ook de advocaat moet meer achter nieuwe business aan jagen; in dat opzicht verschilt hij niet van de accountant of consultant. Daarnaast moeten advocaten hun sterke specialistische kennis combineren met goede sociale vaardigheden. Lees meer.

Bestuurder aan het woord

Bas Boris Visser, Global Head of Innovation & Business Change van Clifford Chance

 

’Innovatie vergt nieuwsgierigheid én durf´

‘Innovatie is in onze toch conservatieve sector relatief laat opgepakt. Ik ben Partner (Finance & Capital Markets) bij het Britse advocatenkantoor Clifford Chance en daar sinds begin 2015 verantwoordelijk voor innovatie in de 35 landen waar we werken. Waarom iemand van een Amsterdams kantoor is uitgekozen? Wellicht is de Nederlandse cultuur toch wel geschikt om sneller tot innovatie te komen. We hebben meer egalitaire omgangsvormen, jonge medewerkers geven ongeremd hun mening, zeker als het over innovatie gaat. En de cultuur in Nederland is minder risico mijdend dan in sommige andere landen. Bas Boris Visser, Global Head of Innovation & Business Change verdeelt zijn tijd tussen innovatie en zijn actieve praktijk. Welke kwaliteiten zoekt Visser bij mensen die zich bij Clifford Chance met innovatie bezighouden? ‘Ik wil mensen betrekken die er energie van krijgen, die nieuwsgierig zijn, die weten wat cliënten willen, die durven en kritisch zijn.’

Hoe werkt automatisering door in de zakelijke advocatuur?

‘Als je vroeger informatie zocht in tienduizenden juridische documenten, dan zat er niets anders op om een zaal vol jonge juristen aan het werk te zetten. En ze allemaal te laten speuren, bijvoorbeeld naar bepaalde clausules in een contract. Dat kan sinds een jaar of tien veel en veel sneller én beter met software: E-discovery. We gaan andere, verder ontwikkelde software technologie nu ook gebruiken bij due diligence onderzoeken, bijvoorbeeld in het kader van een boekenonderzoek bij fusies en overnames van bedrijven. Technologie als Watson van IBM is dan wellicht weer een volgende stap: veelbelovend, nu met name al in sectoren als Healthcare en Financial Services. Watson zou een jonge jurist in de vorm van een computer moeten worden, die vragen beantwoordt met behulp van data. En ook nog eens zelflerend is. Wát nu als Watson operationeel wordt, en de juristen bij een bank hebben Watson op het bureau staan? Hebben zij Clifford Chance dan nog nodig? Mijn antwoord is: ja, technologie gaat ons helpen ons werk beter en efficiënter te doen voor onze cliënten, maar technologie vervangt de rol van de advocaat niet.’

Zorgt toenemende inzet van IT ook niet voor lagere marges?

‘Van oudsher is ons verdienmodel gebaseerd op het aantal uren dat een advocaat nodig heeft voor een zaak maal het uurtarief. Als je nu IT in plaats van mensen inzet om de werkzaamheden voor de cliënt beter en effectiever te verrichten, dan is de opbouw van je kosten gewijzigd. Stel dat een project gemiddeld € 50.000 kost aan man-uren. Als je hetzelfde werk beter én sneller kunt doen met € 30.000 voor uurloon, en verder € 10.000 aan IT-tools dan is de cliënt € 10.000 goedkoper uit. Als je transparant uitlegt aan je cliënt dat er naast advocaten-uren ook IT op de rekening staat en dat de cliënt door deze inzet van technologie € 10.000 euro goedkoper uit is, dan is de cliënt in principe blij. Of het onze marge raakt, hangt dan af van de IT-kosten, vergeleken met kosten van de inzet van mensen.’

Heeft de aandacht voor innovatie al een nieuw product opgeleverd?

‘Jazeker, we hebben bijvoorbeeld een aantal advocaten aangetrokken die software kunnen programmeren. Een bijzondere combinatie. Ze besteden hun tijd aan het ontwikkelen van templates voor gebruik door onze cliënten, voorzien van de eigen huisstijl van de cliënten. Die templates worden in de Clifford Chance private cloud geplaatst. Cliënten kunnen na aanschaf van een licentie de templates gebruiken. Banken in Amsterdam hebben enthousiast gereageerd op dit product en licenties aangeschaft. We gaan het ook uitrollen naar de City in Londen.’

De advocatuur en duurzaamheid

Sjoerd van der Velden: advocaat en mede-oprichter van advocatenkantoor Bruggink van der Velden

Vrij maar niet vrijblijvend

Weg met de urennorm, parttime werken voor iedereen, alles transparant, zelf je salaris bepalen en iedereen beslist mee. Het is het tegenovergestelde van hoe een traditioneel advocatenkantoor is georganiseerd. Bij Bruggink & Van der Velden is het al bijna tien jaar een succesformule gebleken.

De advocatuur is volgens Sjoerd van der Velden niet de meest vooruitstrevende sector als het gaat om duurzaam vernieuwen. De vraag is of dat nodig is? “Nu het economisch tij weer meezit, is het snel weer business as usual bij de traditionele kantoren. Omzet maken door het liefst zoveel mogelijk uren in rekening te brengen bij de cliënt.” Bruggink & Van der Velden (BvdV) is een vreemde eend in de bijt.

Opgericht in 2006, hanteren de Utrechtse advocaten en belastingadviseurs de ideeën van de Braziliaan Ricardo Semler. Vrijheid en verantwoordelijkheid voor álle medewerkers en een goede balans tussen werk en privé. “Dit maakt het kantoor uniek”, vertellen Van der Velden en collega Paul Passenier.

“Onze drijfveer was om een kantoor op te zetten op basis van de ideeën van Ricardo Semler”, vertelt medeoprichter Van der Velden. “Dit betekent geen klemmende urennorm, geen extreme werktijden en geen overbodige kosten. Een goede balans tussen privé en werk is onmisbaar voor de creativiteit, het ondernemerschap en de wetenschappelijke kwaliteit van een advocatenkantoor.” De filosofie gaat ervan uit dat een drijfveer van binnenuit (ambitie) beter werkt dan externe druk (verplichte urennorm). En de bijzondere beloningsstructuur prikkelt het ondernemerschap. “Je krijgt hier geen schouderklopje als je 7 dagen per week doorwerkt”, weet Passenier.

Hoe werkt de beloningsstructuur?

Elke medewerker heeft een relatief laag basissalaris. Jaarlijks worden de totale kantoorkosten en het gemiddelde uurtarief van kantoor tegen elkaar afgezet, waardoor duidelijk wordt hoeveel uur iedere medewerker declarabel moet hebben gewerkt om break-even te draaien. Van het aantal uren dat eenmedewerker boven dat break-even point (BEP) heeft gewerkt, is de helft van die omzet voor hemzelf. Daarbij geldt wel een maximum aantal uren, om te voorkomen dat mensen zich over de kop werken. Dus hoe lager de kosten, hoe lager het BEP. Zodoende is binnen BvdV een full-time salaris realiseerbaar, zelfs bij part-time werken. Passenier werkt sinds 2012 als advocaat bij BvdV, met als specialisatie insolventierecht en financiering en zekerheid. “Het was wel wennen om als jong, beginnend advocaat meteen part-time te gaan werken. Maak ik wel genoeg vlieguren? Maar ik kwam er al snel achter dat als je je tijdens de vier dagen volledig kunt focussen op je werk, dat je jezelf zodoende juist snel ontwikkelt. De vijfde dag kan worden besteed aan opleiding, acquisitie, nieuwe initiatieven of om te genieten van andere zaken.”

Sjoerd van der Velden was niet ontevreden bij het kantoor waar hij samen met Harm Bruggink werkte.“Toch knaagde er wat en naar mate Harm en ik onze ideeën verder concretiseerden kregen we steeds meer zin om voor onszelf te beginnen. Natuurlijk leidde dat ook tot slapeloze nachten, want ik had jonge kinderen en net een nieuw huis gekocht, dus gaat dat wel goed komen? Gaandeweg zijn wij het concept zelf ook meer eigen gaan maken. Eigenlijk deden we in het begin maar wat. Buikgevoel. Vroeger, als ik ons concept moest uitleggen, ging ik altijd direct naar de formule die wij hanteren.Lekker concreet. In tegenstelling tot vage woorden als ‘vertrouwen’ en ‘transparantie’. Inmiddels is het veel meer dan alleen een buikgevoel. De praktijk heeft uitgewezen dat het werkt. We zorgen ervoor dat individuele belangen parallel lopen met het kantoorbelang. Dat is de kern. We zijn geen links bolwerk,verre van: we zijn commercieel en proberen juist heel slim te zijn. In de juiste terminologie zijn wij ‘sociaal duurzaam’. Wij gaan met ons sociale c.q. democratische model op een bijzondere manier met elkaar om, waarbij wij ook proberen oog te hebben voor onze omgeving. Zo hebben wij geen lease auto’s, kantoormobieltjes, printen wij bij intern gebruik dubbelzijdig, gaan we waar mogelijk verspilling tegen, gebruiken we bij de lunch zoveel mogelijk faire producten en zetten we ons in voor maatschappelijke organisaties. Dat gaat grotendeels vanzelf. Door onze formule is iedereen financieel ermee gebaat dat de kosten zo laag mogelijk zijn. Tegelijkertijd proberen wij ook op andere gebieden (die misschien niet direct een financiële besparing opleveren) een steentje bij te dragen. Als dienstverlener kun je op dat gebied echter niet heel veel meer.”

Lekker los, jong kantoor

Als het aandeelhoudersschap het walhalla is van de advocatuur is dan hoef je hier maar aan een paar objectieve criteria te voldoen: genoeg omzet draaien en jezelf en aantal anderen aan het werk houden en dan kun je jezelf hier agenderen. Wel moet je constant blijven werken aan je eigen interne PR, maar als je goed in de groep ligt, dan wordt je het. De groep gaat over alles, dus ook over het aandeelhouderschap. Van der Velden: “BvdV is een lekker los, jong kantoor met ondernemende mensen. Ze runnen de tent alsof die van hun is en dat is feitelijk ook zo. Het gaat om eigen geld. Iedereen deelt in de winst. Onderweg hebben we natuurlijk wel wat issues moeten oplossen, omdat we er gewoonweg niet aan gedacht hadden. Is bijvoorbeeld afwezigheid wegens ziekte of zwangerschap een ondernemersrisico of delen we dat risico met elkaar. Met z’n allen hebben we gekozen voor het laatste en is de formule daarop iets aangepast. Dat is het mooie van ons systeem: de groep bepaalt, meestal gebeurt dat tijdens het zogenoemde filosofie-overleg. We hebben nog nooit iets er door hoeven te jassen. Het is daarbij ook soms een kwestie van choose your battles.

Er zijn ook onoplosbare problemen: stel dat we als groep zouden besluiten om alle basissalarissen met 10% te verlagen, en één persoon is het daar niet mee eens. Die kan de arbeidsrechtelijke kaart trekken en zeggen dat je niet eenzijdig de arbeidsvoorwaarden kunt veranderen. Daar kom je dus niet mee weg als werkgever, de kantonrechter geeft je ongelijk. Ons model is a-typisch, nu sprake is van ondernemerschap binnen eigen baan met alle lusten en lasten. Dwingend arbeidsrecht verhoudt zich daar soms lastig mee. Het is nu nog fictief, maar als bij ons ooit serieuze conflicten zouden ontstaan, dan lossen we die onderling op. Bij belangrijke beslissingen binnen kantoor komt het uiteindelijk neer op 3 opties: accepteren, anderen overtuigen of weggaan. Semler gaat uit van vrijheid, vertrouwen, verantwoordelijkheid nemen en het beste uit jezelf halen. Het controle apparaat, zoals bij vele organisaties nog aanwezig, werkt volgens ons contraproductief. Hierarchische lagen ontmoedigen creativiteit en eigen verantwoordelijkheid. De nadruk op omzet creeert eenlingen die hun eigen gang gaan. Door de mensen mee te laten beslissen en dus te laten ondernemen is de onderlinge betrokkenheid enorm groot. Dat wij met z’n allen mede risico dragen, zien onze klanten, voor het merendeel zelf ondernemer, ook en dat spreekt hen aan.”

Kan dit model ook voor grotere, bestaande organisaties werken?

Ricardo Semler heeft het zelf doorgevoerd in zijn bedrijf SEMCO. Na een burn-out gooide hij het roer om bij de machinefabriek. Hij ontsloeg 60 procent van de managers en maakte van het bedrijf een democratische onderneming waar werknemers hun eigen uren en salaris kiezen. Onder zijn leiding vervijfvoudigde de omzet van het bedrijf en is het inmiddels een miljoenenbedrijf met duizenden medewerkers.

“Naast de advocatuur is dit model ook elders prima toepasbaar, ook en misschien wel in het bijzonder voor grotere organisaties van accountants, notarissen of medisch specialisten”, denkt Van der Velden. Ook hier is zo’n switch mogelijk, maar de eerlijkheid gebiedt te zeggen dat zoiets vaak wel het gevolg is van een crisis in de maatschap. Zaken als goodwill en relatiebedingen hebben alle flexibiliteit uit zulke organisaties gehaald.” Passenier: “Bedenk ook dat de jongere generatie in dergelijke organisaties vanaf het begin is opgegroeid in het systeem en dus niet beter weet.” Toch raadt Van der Velden het iedereen aan. “Wij houden het eenvoudig, geen relatiebeding, in die zin dat je bij vertrek gewoon je eigen relaties mag meenemen. Bij grotere kantoren kun je het kantoor opdelen in groepen van bijvoorbeeld 30, in praktische zin met zelfsturende teams.” Van der Velden: “Het zal heus zo zijn dat de mening van bepaalde mensen meer gewicht in de schaal legt.” Passenier: “Dat is niet omdat ze meer zeggenschap hebben of harder roepen, maar omdat ze deze mening al vaker hebben geuit en dat ze weten dat het werkt. Vanaf dag 1 heb ik hier ook mijn mond opengetrokken. Ik ben nooit bang geweest om iets te zeggen. Dingen moeten gezegd worden, zodat anderen daarop kunnen reageren en eventueel kunnen uitleggen hoe je het ook anders kunt bekijken. We zitten er altijd met z’n allen en dan bekijk je de issues dus ook van alle kanten. De meeste mensen kunnen hier prima voor zichzelf opkomen, en zo niet dan zijn er altijd mensen die je kunnen helpen.”

Eenvoud is onze grote kracht

“MKB-ers vinden onze aanpak interessant, men vindt het mooi dat wij als ondernemers ook mede risico nemen, dat schept een band, vertelt Van der Velden. “Onlangs hebben we het B Corp certificaat behaald. Dat is een internationale standaard voor duurzaamheid. Heel prestigieus. Wij scoren vooral punten op het gebied van sociale duurzaamheid. In het arrondissement Utrecht is BvdV inmiddels al een van de grootste kantoren, terwijl bij ons groei zeker geen doel is. Dat roept de vraag op of we steeds verder gaan uitbreiden met mensen, vestigingen of clienten? “Bestendiging van clientrelaties is voor ons belangrijker dan steeds maar de boer op gaan op zoek naar nieuwe clienten. Ons kantoor telt nu 27 medewerkers en dat aantal zal nog wel uitbreiden, maar we gaan geen andere vestigingen openen. De verleiding is best groot, maar daar worden we niet coherenter van. Je verliest het contact met elkaar. Andere belangen gaan spelen, en het wordt er niet eenvoudiger op en dat laatste willen we juist zo houden. Eenvoud is onze grote kracht. Tegelijkertijd is het een democratisch model, dus het kan. Medewerkers worden er echt beter van, beter als advocaat, en beter als ondernemer.”

Han Mesters is Sector Banker Zakelijke dienstverlening bij ABN AMRO.  Als Sector Banker ligt zijn focus op de strategie en bedrijfsvoering in de sector. Kasper Buiting werkt als sector econoom bij het Economisch Bureau van ABN AMRO. Hij is verantwoordelijk voor de economische analyses over de Zakelijke dienstverlening.