Weg met de managers, lang leve de werknemers

door: Han Mesters , Kasper Buiting

Wat gebeurt er als een middelgrote zakelijke dienstverlener stopt met de traditionele businessunitstructuur en overstapt op het veelbesproken ecosysteem-model? Bij advies-, ontwerp- en ingenieursbureau Kragten hebben ze er geen spijt van. De opdrachten die Kragten van klanten krijgt, worden steeds complexer en de nieuwe organisatiestructuur sluit daar goed bij aan, zo vertelt directeur Harry van Duijnhoven.

Kragten werkt vanuit vestigingen in Den Bosch en Roermond aan projecten in de openbare ruimte. In zestig procent van de gevallen is de overheid de opdrachtgever. Kragten ontwierp bijvoorbeeld in Venlo een cradle-to-cradle rotonde. In Noordwijkerhout wordt de herontwikkeling van een sportpark begeleid en in Oost-Nederland tekent Kragten voor de regionale uitwerking van de Fietsverlichtingscampagne “Ik val op”.

Vakgroephoofden in plaats van teamleiders

Kragten is opgebouwd als een netwerkorganisatie; een ecosysteem. Van Duijnhoven: “In het verleden hebben we gewerkt met een traditionele businessunitstructuur met managers. We zagen toen dat er suboptimale beslissingen  werden genomen die niet in het belang waren van het hele bedrijf. Managers waren teveel bezig met hun eigen unit, of het nu ging om marktbewerking of het inzetten van hun medewerkers en te weinig met het belang van de organisatie als geheel. We hebben daarom afscheid genomen van het traditionele managementmodel”.

Zo kent het bedrijf geen traditionele teamleiders maar vakgroephoofden. Het verschil zit hem in de lading van het woord. Het vakmanschap vinden wij heel belangrijk en staat dan ook centraal. Om de netwerkorganisatie verder vorm te geven hebben we naast de vakgroepen ook horizontale lijnen. Deze horizontale lijnen gaan over de meeste vakgroepen heen. Voorbeelden hiervan zijn de horizontale lijnen projectmanagement, procesmanagement of risicomanagement. Deze horizontale lijnen worden aangestuurd door hoofden die vergelijkbaar zijn met de vakgroephoofden. Beide dimensies (de horizontale lijnen en de verticale vakgroepen) worden direct aangestuurd door de directie.

Alle werknemers kunnen medeaandeelhouder van het bedrijf worden. Gezamenlijk hebben zij bijna 35% van het aandelenkapitaal in handen. Daarmee hebben zij, mocht het ooit zover komen, blokkeringsmacht bij een overname of een andere ingrijpende koerswijziging van het bedrijf. Dit model van medewerkersparticipatie is er al vanaf 1988 en functioneert nog steeds naar alle tevredenheid.

Niet meer dan 200 werknemers

De netwerkorganisatie is een typisch product van het Rijnlands model, waarin samenwerkingsbereidheid binnen en tussen bedrijven voorop staat en er minder nadruk is op hiërarchie en winstmaximalisatie. “Investeringen op de lange termijn die belangrijk zijn, gaan boven kortetermijnwinst. We zien onszelf als familiebedrijf, ook al zijn we dat officieel niet meer. Het is onze intentie om de cultuur van een familiebedrijf te behouden”, zo zegt van Duijnhoven hierover.

Om die cultuur en de integrale samenwerking te bewaken houdt Kragten een personeelsquotum van tweehonderd medewerkers aan. Dit maximum heeft als nadeel dat het bedrijf niet alle competenties in huis heeft, zoals grotere ingenieursbedrijven dat wel hebben. Maar een van de belangrijke kenmerken van een ecosysteem is dat in projecten ook gemakkelijk samengewerkt wordt met professionals die in dienst zijn van andere bedrijven en met zzp’ers.

Geen functies maar competenties

Bij het werven van nieuwe medewerkers werkt Kragten niet met functieprofielen, maar focust het zich op competenties. “Wij proberen soms ook functies zo op te tuigen dat deze het beste passen bij de drijfveren en competenties van medewerkers”, zo vertelt Van Duijnhoven. Hiermee loopt Kragten naar eigen zeggen behoorlijk vooruit op veel concurrenten.

De plek waar Kragten en de grote ingenieursbureaus elkaar tegenkomen, is de aanbestedingsmarkt. Van Duijnhoven onderscheidt drie typen spelers in die markt:

  1. De prijsvechters: zij proberen tenders te winnen door zo goedkoop mogelijk aan te bieden;
  2. De ‘Apples’: hun unieke hoogwaardige product staat centraal;
  3. De Jumbo’s/Albert Heijns: de klant staat centraal; er wordt maatwerk geleverd.

Kragten rekent zich tot de derde categorie. Bij tenders wordt geen concessie gedaan aan het kwaliteitsniveau. Alleen als niet prijs maar kwaliteit de doorslag geeft willen we met een tender meedoen.

Duurzaamheid vraagt om flexibiliteit

De vraagstukken die Kragten voor klanten moet oplossen, liggen steeds vaker op het vlak van duurzaamheid en circulariteit. Het zijn vaak projecten met een complex karakter, die veel belanghebbenden aan boord hebben, waarin onverwachte wendingen op de loer kunnen liggen, en waarin ketensamenwerking nodig is. “Een netwerkorganisatie kan zich hier gemakkelijker aan aanpassen dan een hiërarchisch georganiseerd bedrijf”, zo is de stellige overtuiging van van Duijnhoven.

Om in te spelen op de verwachte toename van het aantal duurzame opdrachten heeft Kragten een speciale methodiek ontwikkeld. CEES (Circulair, Energie, Ecologie, Samenleving) helpt klanten die graag aan de slag willen met duurzaamheid maar niet goed weten hoe te beginnen. Een methode waarbij al onze domeinen gebundeld worden en veel moeilijker binnen de oude unitstructuur tot stand was gekomen.

Hoewel Kragten sterk inzet op duurzaamheid, moet het doel volgens van Duijnhoven altijd blijven om te komen tot een werkbare oplossing bij het omgevingsvraagstuk of -project. “Er bestaat geen ultieme oplossing en de wereld van morgen is er vandaag nog niet. Het gaat erom een passende oplossing te bieden; een oplossing die betaalbaar en haalbaar is, waar alle betrokken partijen gelukkig bij zijn en die, waar mogelijk, ook een stap is op weg naar een duurzame, circulaire en daarmee betere wereld.”

Wat is een netwerkorganisatie/ecosysteem?

Een netwerkorganisatie is een niet-hiërarchische organisatie waarin teams met experts in wisselende samenstellingen werken aan complexe producten of projecten. Kenmerken van deze organisatievorm zijn ondernemerschap, tijdelijke samenwerking, zelforganisatie, flexibiliteit en eigen verantwoordelijkheid. Met een schuin oog naar de natuur wordt een netwerkorganisatie soms als ecosysteem betiteld; als de netwerkorganisatie een permanent karakter heeft, de werkzaamheden een telkens terugkerend patroon (kringloop) hebben of als de partners in de netwerkorganisatie hun werkzaamheden volledig op elkaar hebben afgestemd. Kortom, een ecosysteem kan zich aanpassen aan de veranderende omstandigheden.