Weg van de dominantie van kwartaalresultaten en op naar duurzame waardecreatie

door: Han Mesters

De duurzaamheidsrevolutie baant zich steeds verder een weg binnen de bestuurskamers van ondernemend Nederland. Familiebedrijven en andere niet-beursgenoteerde bedrijven hebben de luxe om duurzaamheid stap voor stap te integreren in hun business model en operaties. Voor beursgenoteerde bedrijven is dat veel moeilijker.
In figuur 1 wordt het klassieke spanningsveld voor deze bedrijven goed in kaart gebracht. De grote investeringen die vaak gemoeid zijn voor het optuigen van een nieuw duurzaam business model dat vaak pas op de langere termijn geld gaat opleveren, staan haaks op de korte termijn winstverwachtingen van aandeelhouders. De enige manier om uit deze impasse te komen is de aandeelhouders duidelijk te maken dat ze op de korte en middellange termijn genoegen moeten nemen met minder winst.
Figuur 1: Het spanningsveld tussen korte termijn winsten en long term value creation (LTVC)

De balansrevolutie: traditionele vaste activa zijn niet meer relevant

Veel beursgenoteerde bedrijven worden voor hun winstgevenheid nog steeds beoordeeld op basis van zogeheten ‘multiples’ waarvan de PE (K/W in het Nederlands) nog steeds heel belangrijk is. Deze eenvoudige multiples zeggen alleen wat over de verlies en winstrekening van een bedrijf en niks over de mate waarin een bedrijf efficiënt omgaat met kapitaal.
In figuur 2 wordt een wat meer realistisch beeld gegeven van de kwaliteit van de winst door ook het werkkapitaal te betrekken bij de analyse. Het is dan ook geen toeval dat de veranderingen in werkkapitaal ook een belangrijke rol spelen bij de zogeheten DCF (discounted cash flow) analyse. Deze analyse is een betere manier om de waarde van een bedrijf te bepalen dan de eenvoudige multiples.
Debiteuren- en crediteuren stromen zijn vlottende activa, hoe zit het dan met de vaste activa in het productieproces of het proces van waardecreatie? Een goed antwoord op deze vraag komt tot uitdrukking in de verschillen tussen de business modellen van traditionele luchtvaartmaatschappijen aan de ene kant en internetbedrijven zoals Cheaptickets aan andere kant. Net zoals je vlottende activa kunt meenemen in het proces van waardecreatie, geldt dat ook voor vaste activa. Dat zijn bij luchtvaartmaatschappijen natuurlijk de vliegtuigen. Als we kosten van aanschaf en onderhoud van vliegtuigen nu eens afzetten tegen de cash die zij genereren, komen we tot de trieste conclusie dat er maar weinig luchtvaartbedrijven zijn die hun vloot winstgevend weten in te zetten. Door alleen te kijken naar de gerapporteerde winst op de verlies en winstrekening van een luchtvaartmaatschappij krijg je niet het complete beeld: De ‘return on fixed assets/capital’ (zie fguur 2) blijft buiten beeld.

Figuur 2: Een bredere kijk op waardecreatie: werkkapitaal wordt onderdeel van de analyse

Bron: McKinsey, value based management

In de luchtvaart begon de revolutie van de zogeheten ‘peer-to-peer’ bij bedrijven als Cheaptickets. Maar ook Hotels.com is inmiddels een bekende naam en de bedrijven uit figuur 3 laten een spoor van vernieling achter in traditionele sectoren. Deze bedrijven brengen alleen vraag en aanbod bij elkaar en maken gebruik van de activa van andere bedrijven. Dit is een oneerlijk gevecht en een aantal van de bedrijven uit figuur 3 zijn dan ook druk bezig de grote tradionele bedrijven met veel activa op de balans te ‘slopen’.

Figuur 3: De snelgroeiende groep van bedrijven zonder activa

De bedrijven uit figuur 3 lijken de visie te onderschrijven dat er geen zonnige toekomst is voor traditionele bedrijven met veel vaste activa. In figuur 4 zien we dat het al langer het geval is dat grote traditionele bedrijven met veel activa maar een beperkte tijd een dominante rol op de beurs kunnen volhouden. Dat geldt sinds kort ook voor Apple.

Figuur 4: What goes up……… heeft Apple zijn piek bereikt?

Stappenplan voor duurzame waardecreatie in een tijd van desintermediatie

De nieuwe peer-to-peer bedrijven hebben twee bijzondere neveneffecten in hun business model: ze zijn duurzaam omdat ze effectiever omgaan met de bestaande activa. Daarnaast versnellen zij een andere belangrijke trend in alle sectoren: immateriële activa worden steeds belangrijker (figuur 5). Uiteindeljk is het ook zo dat deze transitie van vaste activa naar een peer-to-peer business model, waarbij immateriële activa een belangrijke rol spelen, waarschijnlijk ook de minst pijnlijke weg is naar duurzame waardecreatie op de lange termijn (LTVC).

Figuur 5: Immateriële axctiva maken steeds meer het verschil

Hoe kan op een brede, cross-sectorale schaal, de transitie gemaakt worden naar een peer-to-peer economie? Welke defensieve strategieën zijn er voor bedrijven die nog balansen hebben die vol zitten met vaste activa die voor een deel wellicht al vallen onder ‘stranded assets’ (activa die je niet meer kwijt raakt omdat ze zo vervuilend werken dat niemand ze meer wil hebben)? Belangrijke vragen voor bedrijven uit de industrie, transport, mijnbouw, energievoorziening en wellicht ook de financiële sector. In feite hebben we het over desintermediatie en de relevante vragen zijn dan:

  • Kunnen vraag en aanbod in uw sector bij elkaar gebracht worden door nieuwe toetreders die met geavanceerde ICT u uit de keten ‘wegdrukken’?
  • Zijn uw activa dermate bijzonder dat ze een onderscheidend vermogen hebben naar uw klanten?

– Indien ja, ziet uw klant dat ook zo?

– Indien nee, kunt u onderscheidend vermogen creëren door te investeren in meer duurzame activa?

  • Als dit niet het geval is, kunt u zich herpositioneren in de keten als een speler die vraag en aanbod bij elkaar brengt door gebruik te maken van de activa van anderen?
  • Zo ja, heeft u de juiste mensen om deze transitie door te voeren?

 

NB: Deze blog is eerder verschenen op deze website.