Harde ingreep redt ziekenhuis Hardenberg

door: Anja van Balen , Selma van der Graaf

ABN AMRO redde in 2013 het Röpcke Zweers ziekenhuis in Hardenberg door juist níet te financieren. De voltallige raad van bestuur en vrijwel de hele raad van toezicht stapten op, wat de weg vrijmaakte voor verandering. Met als resultaat een nieuw, maar veel kleiner, ziekenhuis.


Hoe bouw je samen een succesvol ziekenhuis?

Interne samenwerking
Het begint nooit met geld, maar altijd met kwaliteit, zegt Henri Janssen. De ziekenhuistopman weet waar hij over praat door zijn besturingservaring bij ziekenhuizen in Winterswijk, Weert en Boxmeer. Door deze ervaring heeft hij zich na zijn aantreden bij Röpcke Zweers dan ook hard gemaakt voor een nauwere samenwerking tussen de raad van bestuur, de medische staf, de OR, de cliëntenraad, de verpleegkundige staf en de nieuwe raad van toezicht. Want zonder een cultuur van samenwerking is kwaliteit in de zorg lastig te beïnvloeden. Daarnaast moeten processen in het ziekenhuis op orde zijn, net als de samenwerking met externe zorgverleners als huisartsen en thuiszorg. ‘We proberen nu vooruitlopend op de oplevering van ons nieuwe gebouw al zoveel mogelijk te werken vanuit de gedachte dat we een interventiecentrum zijn voor diagnose en behandeling. Met een korte ligduur en met aanzienlijk minder vervolgbezoeken op de polikliniek’, aldus Janssen. Dat kan alleen als de hele zorgketen meewerkt, van huisarts tot en met revalidatiezorg en ouderenzorg.

Henri Janssen trad in 2014 aan bij zorgconcern Saxenburgh Groep, moederbedrijf van het Röpcke Zweers ziekenhuis. Hier werken 1750 medewerkers. Janssen besloot bij zijn aantreden direct om rigoureus het mes te zetten in de operationele kosten en 200 fte te laten afvloeien. Er verdwenen vooral banen in ondersteunende diensten en bij het management. Na enig protest zette iedereen de schouders onder de reorganisatie. ‘De vakbonden wilden ons niet steunen. Maar de ondernemingsraad wel’, vertelt Janssen. De doelstelling was tien miljoen euro per jaar te bezuinigen op een jaaromzet van ongeveer 120 miljoen euro. En dat is vanaf 2015 gelukt. Daardoor kon Saxenburgh versneld afschrijven op het vastgoed. Ook het eigen vermogen is versterkt, al ligt de solvabiliteit anno 2017 met 13 procent nog altijd op een te laag peil. Het streven is de komende jaren door te groeien naar 20 procent.

Samenwerking met het Zilveren Kruis
Hoofdcontractant Zilveren Kruis heeft zich in 2016 achter de plannen geschaard en in 2017 een driejarige overeenkomst getekend met het nieuwe ziekenhuis. Dat was voor ABN AMRO als huisbank een financieringsvoorwaarde. En het heeft ook de dokters vertrouwen in de toekomst gegeven. Janssen: ‘Na het bijna-faillissement in 2013 durven onze artsen nu gezamenlijk twee miljoen euro in het nieuwe ziekenhuis te steken. Daar ben ik echt trots op.’

Nu werkt een derde van de medisch specialisten van het Röpcke Zweers nog in loondienst. Zij zullen waarschijnlijk vanaf 2018 allemaal vrijgevestigd zijn. Specialisten en ziekenhuis zijn hiermee op weg naar wat volgens Janssen uiteindelijk een participatiemodel kan worden. ‘De belangen van het ziekenhuis en van de dokters zijn hetzelfde. Dat heeft de crisis die we hier hebben ervaren duidelijk gemaakt. Ik denk dat de harde ingreep van de bank ook in dit opzicht tot inkeer heeft geleid.’

Samenwerking met ABN AMRO
Begin 2020 opent in Hardenberg het Medisch Centrum Vechtdal. De nieuwbouw gaat het huidige Röpcke Zweers vervangen. Voor de financiering van het nieuwe ziekenhuis was een herstel van vertrouwen nodig onder vermogensverschaffers. En dat kon alleen komen uit een verbetering van de financiële prestaties van het ziekenhuis onder de nieuwe leiding. De keuze voor een basisziekenhuis voor interventie en behandeling, dat aansluit bij alle andere zorgverlening in de regio, heeft ABN AMRO vertrouwen in de toekomst gegeven. De overeenkomst van het ziekenhuis met de grootste verzekeraar Zilveren Kruis was hierbij van groot belang.

ABN AMRO is niet de enige financier. De bancaire financiering van 36 miljoen euro dekt het grootste deel van de benodigde 45 miljoen euro. Bouwonderneming VolkerWessels staat garant voor twee miljoen euro. Ook de medisch specialisten werken mee en brengen via een achtergestelde lening twee miljoen euro in. Naar verwachting dragen bedrijven en particulieren hetzelfde bedrag bij en het ziekenhuis investeert de rest.


Een kleiner ziekenhuis

Het nieuwe ziekenhuis biedt straks net als nu diagnose en behandeling, maar niet langer verzorging. De ligduur gaat hierdoor terug naar gemiddeld drie dagen. Ook moet het aantal bezoeken aan de poliklinieken met 30.000 krimpen naar 130.000 per jaar. Er verdwijnen geen medische specialismen uit Hardenberg. Voor bepaalde hoogspecialistische behandelingen blijven dokters verwijzen naar bijvoorbeeld het Isala ziekenhuis in Zwolle.

‘We bouwen ten opzichte van de huidige situatie een op het eerste gezicht veel te klein ziekenhuis. Zo dwingen we onszelf om anders te gaan werken’

Kleiner bouwen wordt mogelijk. Een deel van de zorg verhuist namelijk naar een gezondheidscentrum in Coevorden; een andere locatie van de Saxenburgh Groep. Dit ‘anderhalvelijns’ gezondheidscentrum wordt een voorbeeld van hoe je een deel van de medisch-specialistische zorg buiten het ziekenhuis brengt. Hier werken vanaf juni 2018 huisartsen, medisch specialisten, apothekers en paramedici samen. Het gezondheidscentrum zit in het oude Waterschapsgebouw, dat het ziekenhuis samen met de huisartsenvereniging heeft gekocht.

Het 50-jarige ziekenhuisgebouw met ‘authentieke’ kenmerken, zoals  ramen met enkel glas, zesbeddenkamers en sanitair op de gang, stond tegen een veel te hoge waarde op de balans. Terwijl er op de resultatenrekening gewoon te weinig inkomsten werden geboekt. Dan zit je in een vrije val die uiteindelijk in een faillissement kan eindigen. Dat is niet gebeurd omdat de bank op tijd ingreep en veranderingen eiste. ‘Slechts één persoon in de oude raad van toezicht durfde het financiële beleid ter discussie te stellen’, zegt Janssen. ‘Maar hij werd overruled door de anderen. Waarschijnlijk vanuit een soort loyaliteit aan de bestuurders.’


Duurzaamheid

Het nieuwe ziekenhuis gebruikt geen fossiele brandstoffen en geeft met een eigen zuiveringsinstallatie altijd schoon water terug aan het waterbedrijf. Verder wordt het gebouw circulair gebouwd, dus met materialen die later bij afbraak kunnen worden hergebruikt. Het modernste concept op de markt zorgt voor energiezuinig lichtgebruik. Verder ontwikkelt het ziekenhuis met voedingsleverancier Huuskes een flexibel voedingsconcept waarbij patiënten tot een half uur van tevoren hun eigen maaltijdvoorkeur kunnen doorgeven. Dit resulteert in minder voedselverspilling: een belangrijke bijdrage aan duurzaamheid. Ziekenhuizen met een duurzame visie kunnen eerder de steun van ABN AMRO verwachten. Het is niet voor niets dat de bank 1 miljard euro beschikbaar heeft gesteld om circulaire assets te financieren en al het vastgoed dat de bank financiert naar gemiddeld energielabel A te brengen voor 2030.


Hoe nu verder?

De stap van de bank om het Hardenbergse ziekenhuis in 2013 níet te financieren was lastig, maar wel het begin van een nieuwe toekomst. Door samenwerking t tussen alle partijen van het ziekenhuis, de  zorgverzekeraar en de bank komt er verandering: een kleiner, toekomstgericht en duurzaam gebouwd ziekenhuis. Iets om trots op te zijn. Een ziekenhuis in een regionaal netwerk waarbij zo veel mogelijk zorg buiten het ziekenhuis plaatsvindt. Niet alleen de bestuurder, ook de bank had dit in 2013 niet durven dromen.