Het tijdperk van de Feniks in zakelijke dienstverlening

door: Han Mesters

“The greatest shortcoming of the human race is our inability to understand the exponential function.”

Albert Bartlett

De Feniks is een legendarische vogel die in staat was uit zijn eigen as herboren te worden. Wellicht een mooie metafoor voor de wereld van werk in het post-industriële tijdperk. Wereldwijd vinden er namelijk grote veranderingen plaats in het denken over de bestaansreden van bedrijven. Nog niet zo lang geleden heerste de consensus in de westerse wereld dat bedrijven primair bestaan op basis van het creëren van waarde voor aandeelhouders. In de afgelopen jaren heeft een (beperkte) verschuiving plaatsgevonden naar de inmiddels bekende People, Planet, Profit drijfveren voor het bestaan van organisaties.

Tegelijkertijd is het zo dat de verdere groei van het wereld BNP – op basis van een combinatie van beschikbare grondstoffen, voedsel en bevolkingsgroei – op zijn einde loopt. De economisch historicus Maddison heeft dat in de afbeelding hieronder mooi in kaart gebracht.

maddison

Het wachten is op een ‘tipping point’; een drempelwaarde waarop een kritieke massa wordt bereikt. Deze kritieke massa zorgt ervoor dat het huidige, op groei gebaseerde, economische systeem omgevormd wordt tot een nieuw economisch systeem dat voor een groot deel op duurzaamheid gebaseerd is. Voor een verdere uitleg hiervan maak ik gebruik van een boek dat in een tijd werd geschreven die even turbulent was als de onze. Het betreft het spraakmakende Divina Commedia van Dante. Net als Dante een overgangsfiguur was tussen de Middeleeuwen en de Renaissance, is onze tijd een overgangsperiode van een tijdperk van instituten naar heel andere vormen van (samen)werken. Dante vertelde zijn verhaal aan de hand van drie krachtige begrippen: Inferno (hel), Purgatorio (vagevuur) en Paradiso (paradijs). Onze tijd kan op eenzelfde manier gekenmerkt worden. De vraag is in welke fase we nu zitten… 

Inferno: Groei in de 21e eeuw: de macro analyse

Recent onderzoek laat zien dat de voorspellingen van de zogeheten Club van Rome in de jaren zeventig van de vorige eeuw wellicht accurater waren dan we lange tijd gedacht hebben. NASA onderzoek uit 2014 gaat uit van een tipping point rond 2030. Met name bevolkingsgroei is een mooi voorbeeld van het verwoestende effect van exponentiele groei (zie afbeelding hieronder).

population

Bron: Maddison

Het blijft dus verbazingwekkend dat – op een planeet met eindige bronnen – bedrijven nog steeds worden afgerekend op hun groeivermogen.

Purgatorio: De meso (bedrijfstak) realiteit: Silicon beats pin-stripe

Er is echter meer aan de hand: een analyse van de omzet- en winstgroei van de 500 grootste beursgenoteerde bedrijven in de VS laat zien dat er een reden is waarom in veel sectoren M&A hot is. Organische groei komt nauwelijks van de grond. Oorzaak: veel businessmodellen zijn ‘op’.

prof without growths en p eps

In deze fase lijkt het of de beperkingen van aanhoudende groei die we in de macrowereld hebben gezien ook steeds meer voelbaar beginnen te worden binnen bedrijfstakken. Is er een correlatie met de teruglopende wereldhandel? Misschien. Het is in ieder geval interessant om te zien dat in ons land de sector zakelijke dienstverlening de hoogste groei laat zien van alle sectoren. Dienstverlening is per definitie lokaal. Nummer twee van de snelst groeiende sectoren is de TMT sector. ‘Software is eating the world’, dus dat is geen verrassing. Nummer drie is de bouwsector, maar daar vindt een inhaaleffect plaats na jaren van stagnatie; dus belangrijk om niet de verkeerde conclusie te trekken. Het lijkt er op dat traditionele, ‘asset based’ sectoren minder hard groeien.

groei

Bron: prognoses economisch bureau ABN Amro

Hebben we meer aanwijzingen dat er dramatische veranderingen plaatsvinden tussen sectoren? Jazeker. In de onderstaande afbeelding zien we dat in 15 jaar de signatuur van de Amerikaanse grote beursfondsen radicaal is veranderd: Silicon beats pin-stripe.

apple

De micro analyse: Trouble in the boardroom

Op bedrijfsniveau zien we dat senior management geconfronteerd wordt met grote uitdagingen. Na een rondje langs de grote spelers in de professionele dienstverlening (acccountants, advocaten, consultants) kunnen we vaststellen dat deze bedrijven tegen twee belangrijke uitdagingen aanlopen: hoe kan ik commercieel slagvaardiger worden en welk bedrijf wil ik zijn in de toekomst?

  • Commerciële slagkracht

Deze eerste uitdaging heeft grote impact op de organistiestructuur van bedrijven. Klantvragen worden steeds complexer en kunnen vaak alleen goed ingevuld worden als specialisten uit verschillende disciplines betrokken zijn. Dit vergt andere vaardigheden van specialisten.

  • Welk bedrijf wil ik zijn in de toekomst?

Het besef begint door te dringen dat het vermogen tot het in stand houden van winstgevendheid veel te maken heeft met intrinsiek gemotiveerde medewerkers. Dit in tegenstelling tot het kortstondige instrument van kostenbesparingen om winst te waarborgen. Het hebben van de juiste bedrijfscultuur wordt daarom heel belangrijk: het trekt talent aan.

Wat is er aan de hand?

De zogeheten turbulentiematrix van Ansoff (zie afbeelding hieronder) is nog nooit zo actueel geweest. Al in 2008 in ons eerste ‘Human capital in de 21e eeuw’ rapport wezen wij op het belang van de snelle veranderingen in de omgeving van bedrijven op de slagvaardigheid. Steeds meer wordt duidelijk dat de klassieke hiërarchische aansturing een enorm nadeel is in een tijd waarin de wereld om ons heen onvoorspelbaar is.

ansoff 3

Hiërarchie en creativiteit                                           

Nu de noodzaak tot het herzien van bestaande businessmodellen hoge prioriteit heeft, komt een ander vervelend nadeel van de hiërarchische inrichting van bedrijven naar boven. Allerlei onderzoek laat keer op keer zien dat het dodelijk is voor creativiteit (zie de matrix hier beneden van Thomas Malone). Welke opties hebben traditionele bedrijven eigenlijk als het gaat om het doorvoeren van innovatie?

malone 3

1. Innovatie in-house

Nog steeds veel toegepast door grote bedrijven. Niet de beste optie. Het wordt zo langzaamaan wel duidelijk dat geforceerd inpassen van innovatie-afdelingen binnen een bestaande controle- en proces gedomineerde cultuur geen succes is.

2. Innovatie buiten de bestaande organisatie

Steeds meer bedrijven kiezen voor een andere locatie met nieuwe (jongere) mensen en minder regels en management als het gaat om het faciliteren van innovatie. In de volgende afbeelding zien we de meest voorkomende varianten van organisatievormen. De meest radicale vorm (in relatie tot een traditionele hiërarchische vorm) van aansturing is de zogeheten holacracy: volledig zelfsturend. Deze organisatievorm vinden we steeds vaker terug bij start-ups en is een goede, bewezen manier om innovatie aan te jagen. Eén van de kenmerken van deze vorm is ook dat interne en externe medewerkers volledig geïntegreerd zijn. En we weten allemaal wat de mantra is voor succesvolle innovatie: ‘The universe is my lab’. De meeste slimme mensen werken buiten je organisatie en die kun je maar beter betrekken bij innovatie. Dit in tegenstelling tot ‘The (our) lab is my universe’.

hla

In de meest ideale situatie werkt innovatie buiten de organisatie als ‘communicerende vaten’: het oude bedrijf wordt als cash cow gemanaged en buiten de organisatie worden de nieuwe business- en verdienmodellen opgestart. Op een gegeven moment wordt de start-up het nieuwe bedrijf en zal het oude bedrijf langzaam afsterven. De timing hiervan in de vorm van het verstrekken van kapitaal (funding) is bijzonder lastig.

3. Kopen van innovatie

Eén van de redenen waarom M&A zo in de lift zit, is omdat het kopen van omzet een effectief instrument is voor groei in tijden van magere organische groei. Nog steeds is het zo dat ongeveer 70 procent van de overnames niet lukken, voor een groot deel vanwege ‘zachte’ redenen zoals conflicterende bedrijfsculturen. Kennelijk nog steeds geen cijfers om anders over overnames te denken…

4. Kill the competition

Grote bedrijven zullen het niet gauw toegeven, maar M&A wordt soms ook gebruikt om kleine concurrenten met een innovatief businessmodel over te nemen en vervolgens de nek om te draaien.

Paradiso: Hoe ziet de Feniks er uit?

Veel bedrijven zijn bezig met de transitie van winst centraal stellen naar het vinden van een bredere reden van bestaan. Daarmee ben je er nog niet. De afbeelding hieronder geeft een evolutionair overzicht van de bestaansreden van bedrijven. In de eerste fase (business centric) gaat het inderdaad primair om het behalen van winst en is ‘goed doen’ vooral beperkt tot de duurzaamheidsafdeling (CSR). In de volgende fase (customer centric) bestaan bedrijven om het voor hun klanten mogelijk te maken zowel materiële als immateriële groei te realiseren. In deze fase is duurzaamheid al onderdeel van het merk en van de beoordelingen van medewerkers.

In de derde en laatste fase zijn bedrijven echt mensgericht en bestaan ze om maatschappelijke problemen op te lossen en om ‘gemeenschappen’ te bouwen met mensen van binnen en buiten de organisatie. Zingeving is een belangrijk onderdeel van de cultuur geworden en is een instrument om talent aan te trekken en vast te houden.

De kans dat grote hiërarchische bedrijven in staat zijn om te opereren in deze derde fase is een vraagteken. Gezien het belang van integratie met de buitenwereld, is het waarschijnlijker dat de Feniks (het bedrijf van de toekomst) gekenmerkt kan worden als ‘people-centric’ als het gaat om de bedrijfscultuur en bestaansreden.  De structuur van het bedrijf zal ongetwijfeld minder hiërarchisch zijn dan de huidige bedrijven. Toch zal de holacratische manier van werken beperkt toegepast worden, verwachten wij. Een KLM HR directeur verwoordde dit als volgt: ‘Wij zijn blij met hiërarchie als het gaat om het managen van grote en complexe risico’s…..’

2016 joey