The war on talent is over – and talent has won!

door: Han Mesters , Frederieke van Oppen

‘Employers, once in a position of power over employees, are no longer in control. Today, thanks to tremendous transparency in the job market (driven by Twitter, LinkedIn, Facebook, Glassdoor, and dozens of other online professional networks), people with in-demand skills are flooded with targeted job opportunities online. This means if your company is not a great place to work, then people find out about it fast’.

Josh Bersin, Predictions for 2015.

Redesigning  the Organization for a Rapidly Changing World, Jan. 2015

Inleiding        

Dit rapport is de derde in een reeks over de ZZP’er, de Zelfstandige Zonder Personeel. Net zoals in de voorgaande edities leggen we voor een deel de focus op de ZP’er, de zelfstandige professional. Waar we ons in de vorige rapporten met name hebben geconcentreerd op de rol en de toegevoegde waarde van de ZZP’er, richten we onze blik nu op de toekomst. Want in een tijd waarin technologische ontwikkelingen elkaar in een rap tempo op blijven volgen is het belangrijk voor organisaties om zich te realiseren dat economische groei de levensduur van hun verdienmodel slechts kunstmatig kan verlengen. Hierdoor wordt het hebben en vinden van de juiste professionals in de toekomst steeds belangrijker.

Het lot van ZZP’ers lijkt in handen te liggen van de vraag van grote organisaties. Líjkt, want dit is in rap tempo aan het veranderen. Kleinere, meer slagvaardige bedrijven of groepen zelfstandige professionals zullen steeds meer functies van grote bedrijven overnemen. Door technologische ontwikkelingen nemen de schaalvoordelen van grote organisaties af, zij zullen dan ook steeds meer uitbesteden. In onze vorige publicatie hebben we gezien dat het aantal echte kernactiviteiten bij bedrijven zich zal vernauwen tot Marketing, Design en Research & Development. Andere, veelal ondersteunende functies, worden standaard ‘modules’ die goedkoop ingekocht kunnen worden.

Grafiek-1

De essentie van dit denken is recent in drie boeken goed onder woorden gebracht. Ten eerste beschrijft Peter Diamandis in zijn boek ‘Abundance’ hoe een wereld van overvloed eruit gaat zien. Enige tijd daarvoor heeft de econoom Jeremy Rifkin al een boek geschreven over het fenomeen van de ‘Zero marginal cost society’. Tot slot heeft de investeerder Peter Thiel recentelijk in zijn boek ‘Zero to One’ duidelijke gemaakt dat je als bedrijf moet streven naar een monopolie, aangezien concurrentie volgens hem leidt tot steeds lagere marges

 

De Flexibilisering van de Arbeidsmarkt

“Contractvorm zal snel ondergeschikt worden aan de fit van de professional met de opdracht en de opdrachtgever”

Niels Huismans & Han Mesters

De arbeidsmarkt staat voor grote veranderingen. Globalisering, de ontwikkeling van nieuwe technologieën, mobiliteit, de Millennials en andere organisatiestructuren hebben grote impact. Een belangrijk gevolg hiervan is de vervaging van de grenzen tussen vast en flex. Deze ontwikkeling is de oorzaak van een brede maatschappelijke discussie waarin de huidige regeringspartijen sterk opkomen voor het traditionele vaste arbeidscontract. Een systeem van veelvormige arbeidsrelaties vraagt om nieuwe tradities in de arbeidsmarkt en een herverdeling van rechten en zekerheden. Dit is een proces, waarin ook de financiële sector een belangrijke rol speelt. Banken streven ernaar zich flexibeler op te stellen in de hypotheekverstrekking, zodat deze beter aansluit op de vraag.

We zien dat het aantal ZZP’ers in Nederland langzaam richting de 1 miljoen gaat. Ook tijdelijke opdrachten duren steeds langer. Hybride contractvormen en vormen van payroll nemen toe. Flexibel personeel wordt wat vaster en vast personeel wordt flexibeler. Organisaties verwachten van hun vast personeel niet alleen flexibiliteit wat betreft contractvorm, maar ook wat betreft functie en verantwoordelijkheden. Zo vindt nu ruim 35% van de inhurende organisaties dat de contractvorm niet het uitgangspunt, maar het sluitstuk zou moeten zijn van de arbeids- of projectovereenkomst. Dit was vorig jaar nog maar 21%. ZZP’ers stellen zich hierin ook flexibel op. 45% is van mening dat de contractvorm ondergeschikt is aan de inhoud van de opdracht en de opdrachtgever. Ook in de Verenigde Staten komen vast en flex nader tot elkaar, een aantal leden van SIA (Staffing Industry Analysts) verwacht zelf dat 50% van de Amerikaanse bevolking flexibel werkt over 5 jaar. Het is van belang om nu al te vermelden dat we ons binnen de grote groep van ZZP’ers met name richten op de ZP’er: de Zelfstandige Professional (vaak met HBO+ opleiding).

De Arbeidsmarkt Anno Nu in beeld

Het gaat goed met de flexbranche. Met een plus van bijna 6% in omzet en ruim 7% in uren is 2014 goed afgesloten. Positieve economische ontwikkelingen zorgen naar verwachting voor een groei van meer dan 6% voor de gehele sector (i.e. detacheren, uitzenden, payroll en werving & selectie)[1]

Afbeelding 1: Ontwikkeling omzet & uitzenduren van de flexbranche    

Grafiek-2

Afbeelding 2: De Nederlandse Arbeidsmarkt

Grafiek-3

Mismatch op de arbeidsmarkt vormt grote uitdaging in de toekomst

Hoewel de Nederlandse bedrijvigheid toenam in 2014, daalde de werkgelegenheid. Dit is opmerkelijk, gezien economische groei naar verwachting meer banen creëert. De automatisering en digitalisering van het bedrijfsleven zorgen echter voor een mismatch op de arbeidsmarkt. Enerzijds zullen administratieve of productie gerelateerde banen verdwijnen,terwijl de vraag naar ICT experts en techneuten zal stijgen. Niet alleen verschuift de vraag naar een ander vakgebied, ook groeit de behoefte aan hoger geschoold personeel. De beroepsbevolking zal zich naar verwachting moeilijk aan kunnen passen aan deze verandering. Door de toenemende impact van technologische ontwikkelingen zal deze mismatch de komende jaren dus groter worden.

Afbeelding 3: Aantal werklozen (linkeras) en aantal vacatures (rechteras), 12-maands voortschrijdend gemiddelde[2]

Grafiek-4

Begin 2014 was  13% van de werkloosheid een direct gevolg van een mismatch op de arbeidsmarkt, volgens onderzoek van het CPB[3] (Centraal Plan Bureau). Het UWV (Uitvoeringsinstituut Werknemers Verzekeringen) heeft op beroepsniveau gekeken naar sectoren waarbinnen schaarste heerst[4]. Hiervan is met name sprake bij functies op hoger en wetenschappelijk niveau in onder andere de ICT sector (programmeurs), het onderwijs (specifieke vakken) de financiële sector (actuarissen en fiscalisten) en binnen specifieke functies in de zorg zoals wijkverpleegkundigen en specialisten ouderengeneeskunde. Ook binnen industriële sectoren zoals metaal elektro en metaalbewerking is de vraag groter dan het aanbod.

Hoe groter de mismatch, des te groter de paradox op de arbeidsmarkt: mensen op zoek naar werk kunnen geen baan vinden terwijl bedrijven een structureel tekort aan gekwalificeerd personeel hebben. Op de lange termijn kan dit tot een lagere economische groei en hoge structurele werkloosheid leiden. We kunnen dus concluderen dat dit een van de belangrijkste uitdagingen van de komende jaren wordt. Om een beter beeld te krijgen van de toekomst van de arbeidsmarkt verdiepen we ons in de drijfveren van werknemer en werkgever.

De werknemer: het Nieuwe Werken

In 2020 zal de wereldwijde beroepsbevolking voor ongeveer 75 % bestaan uit werknemers uit de zogeheten ‘Millennial’ generatie. Deze generatie heeft geheel andere verwachtingen van werk en zingeving dan de generaties daarvoor. Zij hebben een zeer sterke behoefte zich te kunnen identificeren met de kernwaarden van hun werkgever. ‘Work-life balance’ wordt een achterhaald concept, voor deze nieuwe generatie vervagen de grenzen tussen werk en privé. Ruim 65% van de ZP’ers heeft de voorkeur om aan de slag te gaan bij “lean organisaties” en “startups” in plaats van  bij multinationals. Zij willen zich kunnen identificeren met hun werkgever en geven cultuur als belangrijkste reden voor deze voorkeur.

De Millennial generatie hecht – in vergelijking met andere generaties- meer waarde aan de inhoud van werk en minder aan de contractvorm. Life time employment, baan- en functie zekerheid of een vast contract zijn voor deze generatie, die sinds zeven jaar de arbeidsmarkt betreedt, al lang geen zekerheden meer. Zij bestaan voor een groot deel uit zogeheten ‘digital natives’, opgegroeid met de computer, tablet, mobiele telefoon en internet. Dit betekent dat zij minder gebonden zijn aan kantoren en werktijden, maar op ieder moment met een goede internetverbinding hun werk kunnen doen. Bovendien zijn ze flexibeler in het soort werk, de werkzaamheden en de taken die zij uitvoeren. Belangrijk hierbij is een groot bewustzijn van de veranderlijkheid van functies en organisaties.

De Millennial is daarnaast een echte netwerker, die veel kennis deelt met gelijkgestemden. Hierdoor blijven zij minder hangen bij bedrijfsspecifieke kennis en kunnen zij sneller opstarten in een nieuwe omgeving. We zien dat de gemiddelde duur van een functie daalt, een ontwikkeling waarop de Millennial dus goed kan inspelen.

Dit is dus een mobiele generatie, in een zeer brede zin van het woord. Veel van deze professionals worden al op vroege leeftijd ZP’er. Dit blijkt ook uit onderzoek van FastFlex (2015). De gemiddelde leeftijd van de ZP’er loopt terug van 48,9 jaar in 2013 tot 46,8 jaar in 2015. Toch zien we dat de leeftijdsgroepen 15-25 jaar en en 25-35 jaar nog ondervertegenwoordigd zijn binnen de groep van ZP’ers. Dit zal de komende jaren echter gaan veranderen.

De werkgever: de balans tussen creativiteit & efficiëntie

Aan de andere kant van het spectrum zien we bij Amerikaanse multinationals de eerste contouren ontstaan van bedrijven die grote delen van hun werknemers in vaste dienst afstoten en hun flexibele schil dramatisch opschroeven. Het streven naar winstmaximalisatie speelt hierbij een belangrijke rol. In de afbeelding hieronder wordt duidelijk dat de winsten van Amerikaanse beursgenoteerde bedrijven na de crisis van 2008 weer stegen, terwijl de werkgelegenheid drastisch afnam[5].

Afbeelding 4: Winst & Werkgelegenheid in Amerika

Grafiek-5

Door de snel veranderende omgeving worden alle organisaties zonder uitzondering teruggeworpen tot de ‘why’ vraag: waartoe zijn zij op aarde? Bedrijven die voor de beantwoording van deze vraag blijven kiezen voor het ‘maximaliseren van aandeelhouderswaarde’, gaan het heel moeilijk krijgen. Bovendien zullen meer ondernemingen zullen tot projectorganisaties verworden met een grote flexibele schil. De toegevoegde waarde zit hem daarnaast niet langer in de mate van efficiëntie, maar vooral research & development, marketing en design. Deze projectorganisaties worden steeds belangrijker, en de kans bestaat dat zij een eigen leven gaan leiden en veel minder ‘beheersbaar’ worden.

Er bestaat daarom een spanningsveld tussen procesoptimalisatie en efficiency aan de ene kant (uit winstoverwegingen) en vrijheid en creatieve ruimte aan de andere kant (als randvoorwaarden voor de bevlogen professional). Een organisatie moet beide culturen kunnen aansturen. Als het efficiency denken te ver doorschiet, is de organisatie niet meer interessant voor die mensen die het verschil maken (vaak in R&D, marketing en design). Het kunnen beschikken over de juiste mensen is daarom niet meer een vanzelfsprekendheid: de banen die het verschil maken worden steeds meer ingenomen door bevlogen professionals, die zich willen kunnen identificeren met hun werkgever en verder kijken dan de loonstrook.

Wie is de ZP’er?

 

“Een “rol” met bijbehorende verantwoordelijkheden is de nieuwe functie van de toekomst” 

Niels Huismans & Han Mesters

Er zijn weinig betrouwbare, onafhankelijk verkregen feiten en cijfers over zelfstandigen zonder personeel. Zelfs over wie tot de ZZP’ers moet worden gerekend, bestaat geen overeenstemming. In de discussie over deze doelgroep voeren percepties en opinies van belanghebbenden dan ook vaak de boventoon. De standpunten van werkgevers, vakbonden en verzekeraars zeggen vaak meer over hun eigen posities en belangen dan over de mensen om wie het gaat. Van de groep ZZP’ers in Nederland is ongeveer een derde gespecialiseerd in vakdisciplines waarbij management, hogere bedrijfskundige of zeer gespecialiseerde kennis wordt gevraagd. Deze groep definiëren wij als zelfstandige professionals (ZP’ers).

Dit jaar zijn er in Nederland 50.000 zelfstandigen zonder personeel (ZZP’ers) en eenmanszaken bijgekomen. Daarmee komt het totaal op bijna 880.000 ZZP’ers, zo blijkt uit cijfers van de Kamer van Koophandel. Dat is bijna twee keer zo veel als vijf jaar geleden. Het totaal aantal bedrijven in Nederland, inclusief ZZP’ers, groeide in 2014 met 5%. Volgens de Kamer van Koophandel is dit ‘een voorteken van een herstellende economie’.[6] Hieronder brengen wij de ontwikkelingen binnen deze groep verder in beeld.

Afbeelding 5: In welke sectoren beginnen ZZP’ers vooral? (2014, absolute getallen)

Grafiek-6

Afbeelding 6: De groei van het aantal ZZP’ers en belang per branche[7]

Grafiek-7

Afbeelding 7: De instroom van ZZP’ers[8]

Grafiek-8

Afbeelding 8: De verschillen tussen generaties in kaart gebracht: Hoe ziet de ZP’er zichzelf?                                                     (Blauw = alle ZP’ers, Grijs = ZP’ers van de Millennial generatie[9]

 Grafiek-9        

Van procesmanagement naar vakmanschap

 

“Any company designed for success in the 20th century, is doomed for failure in the 21st century.”

                                                                                                                                                   David Rose                                                                      

Het is nu bijna 5 jaar geleden dat er hardnekkige geruchten de ronde gingen betreft de HR-strategie van een van de grootste bedrijven ter wereld: het streven zou zijn om het bestaande aantal werknemers van bijna 400,000 FTE’s wereldwijd terug te dringen naar 100,000 in vaste dienst en de rest in huren als ZZP’ers.

De pers berichtte in 2010 als volgt: ‘IT giant IBM told Personnel Today that the firm’s global workforce of 399,000 permanent employees could reduce to 100,000 by 2017, the date by which the firm is due  to complete its HR transformation programme. Tim Ringo, head of IBM Human Capital Management, the consultancy arm of the IT conglomerate, said the firm would re-hire the workers as contractors for specific projects as and when necessary, a concept dubbed ‘crowd sourcing’’

In februari van dit jaar kwamen er echter geruchten dat mogelijk meer dan 100.000 werknemers boventallig zouden kunnen zijn.[10] Hoewel dit slechts geruchten zijn en we er niet van uit kunnen gaan dat de HR strategie van IBM daadwerkelijk dergelijke drastische plannen maakte, markeren de berichten een interessante ontwikkeling. Wanneer dit waar zou zijn, zouden in 5 jaar tijd de mensen die in eerste instantie als ZZP’ers ingehuurd zouden worden, nu boventallig zijn geworden. We verwachten dit bij veel grote bedrijven te gaan zien. Een van de grootste voordelen van een flexibele ZZP-workforce is immers het snel op-  en af- kunnen schalen indien nodig. Bovendien heeft de werkgever zo de mogelijkheid om de mensen met de juiste kennis in te huren, in plaats van vast personeel bij te scholen.

Efficiëntie gaat voor?

Wereldwijd is het onmiskenbaar dat de nadruk op groei en winst leidt tot een enorme groei van het aantal flexwerkers. De analyse van de mogelijke plannen van IBM in het citaat uit een blog hier beneden is exemplarisch en steeds meer van toepassing op andere bedrijven:

‘The direct impetus for this column is IBM’s internal plan to grow earnings-per-share (EPS) to $20 by 2015. The primary method for accomplishing this feat, according to the plan, will be by reducing US employee head count by 78 percent in that time frame.’[11]

Filiaal economie

Er is nog een andere ontwikkeling  die de groei van de flexibele schil stimuleert: De Filiaaleconomie. Steeds meer bedrijven – en dus ook steeds meer werknemers-  in ons land komen in handen van buitenlandse aandeelhouders. Een deel van deze buitenlandse aandeelhouders heeft een grote focus op efficiëntie en kostenbesparingen, een ontwikkeling die de grootte van de flexibele schil stimuleert.

Afbeelding 9: Aandeel in handen van buitenlandse bedrijven, per sector[12]

Grafiek-10

Een grotere focus op efficiëntie zorgt dus voor een grotere flexibele schil. Maar deze focus leidt ook af van het onderscheidend vermogen van een organisatie.  Zoals eerder gesteld in dit rapport komt  de toegevoegde waarde binnen een bedrijf  steeds meer te liggen bij  afdelingen als research & development, marketing en design. Steve Jobs stelt zelfs dat een obsessie met het proces ten koste kan gaan vakmanschap en creativiteit.

“When you have a monopoly market share the company is not any more successful.   So the people that can make the company more successful are sales and marketing people and they end up running the companies and the product people get driven out of decision making forums.  And the companies forget what it means to make great products. Sort of the product sensibility and the product genius that brought them to that monopolistic position gets rotted out by people running these companies who have no conception of a good product versus a bad product.  They have no conception of the craftsmanship that’s required to take a good idea and turn it into a good product and they really have no feeling in their hearts usually about wanting to help the customers.”

Het lijkt dus deze kant op te gaan: Binnen de organisatie: management en processen.  Buiten de organisatie: meer nadruk op creativiteit en vakmanschap. ZP’ers zijn daarmee voor een groot deel de dragers van vakmanschap. Zowel inhurende organisaties als ZP’ers zelf zijn deze mening toebedeeld. 71% van de inhurende managers bij organisaties huurt ZP’ers in omdat zij vakmanschap met zich meebrengen. Het zal niet verbazen dat de professionals dit ook vinden. Zo vindt ruim 84% van de ZP’ers zelf dat hij een “vakman” is binnen zijn eigen vakgebied. Daarnaast is 88% van mening dat hij zich moet blijven specialiseren om het stempel “vakman” te kunnen behouden. Hoewel de flexibele schil dus in eerste instantie door veel organisaties wordt ingezet om kosten te besparen, zullen in de toekomst juist de kernactiviteiten van het bedrijf zich naar deze flexibele schil verplaatsen. Dat is dan wel weer een welkom proces.

Closing the Gap

“To improve is to change; to be perfect is to change often.”

Winston Churchill

De mismatch op de arbeidsmarkt zal een grote uitdaging worden voor organisaties. Want hoe komen zij aan de juiste vakmensen? Het is niet eenvoudig om de werking van de arbeidsmarkt op korte termijn te verbeteren, maar vanwege de grote schade die mismatch kan aanrichten zijn hervormingen die werkzoekenden en bedrijven beter bij elkaar brengen van groot belang. Voorbeelden, waarin een cruciale rol is weggelegd voor de overheid zijn hulp bij (om)scholing van werklozen, bevordering van arbeidsmigratie binnen Nederland en strikte handhaving van verplichtingen om te zoeken naar een nieuwe baan voor uitkeringsgerechtigden. Ook binnen Europa zou bevorderingen van arbeidsmigratie  maar ook bijvoorbeeld  wederzijdse erkenning van diploma’s tussen landen kunnen helpen.

Organisaties kunnen zelf echter ook een belangrijke rol spelen in het dichter bij elkaar brengen van vraag en aanbod op de arbeidsmarkt. Belangrijk is inzicht te hebben in de toekomstige behoefte van de organisatie. Hier kan dan op worden ingespeeld door te investeren in opleidingen. Dit geldt niet alleen voor het vaste personeel, ook het opleiden van ZP’ers is in het belang van de organisatie. Het denken in contractvorm zou hierbij niet langer de boventoon moeten voeren. Uitgangspunt zijn de vakmensen die de grootste toegevoegde waarde hebben binnen het bedrijf, ongeacht hun dienstverband. Organisaties gaan er nu nog teveel vanuit dat zij op ieder moment professionals met de juiste skills aan kunnen trekken. Dit zal echter steeds meer een illusie blijken, vooral binnen schaarse profielen zoals ICT professionals. Een online retailer bijvoorbeeld is voor een groot deel afhankelijk van een kleine groep softwareontwikkelaars. Ongeacht het type contract van deze groep, is het van groot belang voor de organisatie dat deze mensen beschikken over de laatste en meest up to date kennis. Het niet willen investeren in deze professionals omdat ze geen vast contract hebben, is dan een beslissing die de organisatie nog wel eens heel duur zou kunnen komen te staan.

Hoewel de focus op het opleiden van bestaand personeel zou moeten groeien, is deze bij de werving en selectie van nieuw personeel vaak overtrokken. Er gaan steeds meer stemmen op om te selecteren op basis van competenties. In bepaalde beroepen werd in het verleden sterk gekeken naar analytische vaardigheden. Een van de meest gevraagde beroepen nu is die van data-analist. In dit vak wordt het nu belangrijker dat iemand de juiste vragen kan stellen: een pleidooi voor  mensen met bijvoorbeeld een letteren-achtergrond en een groot referentiekader. Het succes van mensen met een hogere hotelvakschool in het bedrijfsleven, geeft aan dat sommige opleidingen een interessante combinatie hebben van kennis en kunde (competenties).

Tot slot kunnen organisaties inspelen op de globalisering waardoor beperkingen van de Nederlandse arbeidsmarkt aangevuld kunnen worden met talent uit het buitenland. Door de internationalisering van veel organisaties wordt het relevant om niet alleen een aantrekkelijk werkgever te zijn voor verschillende generaties, maar ook voor verschillende nationaliteiten. Een doordacht en overtuigend antwoord op de – inmiddels bekende ’Why’ ( waarom) -vraag, over het bestaansrecht van uw organisatie, vormt een belangrijke verbindende factor met de toegang tot ZP’ers uit de flexibele schil van bedrijven.

De organisatie van de toekomst

“Geen enkel bedrijf, hoe groot het ook is en hoeveel mensen het ook kan rekruteren, is op den duur sterker dan een mondiaal netwerk van mensen die samenwerken.”

Michel Bauwens

We zijn meermaals tot de conclusie gekomen dat het cruciaal is voor organisaties om flexibel te zijn. Hoe kunnen we hier nu concreet invulling aan geven?

Flexibele kern

Intern personeel en vaste medewerkers worden vaak de ‘vaste kern’ genoemd. Dit omdat ze vaste contracten hebben. Dit is niet het enige vaste aan deze groep. Vaak hebben ze ook vaste functies,  verantwoordelijkheden,  werkplekken en werktijden. Door de consistentie van hun werkzaamheden en hoge commitment aan de organisatie is deze groep van groot belang. Toch zou deze vaste kern een stuk flexibeler moeten worden. Flexibiliteit in het uitvoeren van de rol is daarbij vooral relevant. We spreken hier expres over een rol i.p.v. over een functie. Functies en functiehuizen zullen namelijk zeer snel gaan verdwijnen. Nu de hiërarchie verdwijnt en organisaties platter worden, begint de logica van het traditionele functiehuis te knellen. Resultaatgericht werken maakt de inbreng van medewerkers transparant. Dit geldt voor iedereen in de organisatie. Functieprofielen behoren tot het verleden, rollen op basis van competenties zijn de toekomst. We zullen ook veel meer gaan sturen op opdrachten, projecten en taken. Er zal binnen deze kern ruimte moeten zijn voor andere belonings- en contractvormen. De komende jaren zullen hybride contractvormen een vlucht gaan nemen. Maar er moet ook ruimte zijn voor flexibelere werktijden, flexibelere werkplekken en locaties.

Investeren in de flexibele schil

De flexibele schil zal anderzijds vaster moeten worden. Het niet gaat hierbij niet om het ‘binden’ van de ZP’er maar om het ‘verbinden’ met de ZP’er. Deze groep verbindt zich aan meerdere organisaties. Zij laten zich niet binden, maar zullen bij een gevoel van verbondenheid wel terugkomen. Dit is waardevol, want vaak komen zij terug met meer kennis en ervaring. Voor organisaties betekent dit dat ze meer open moeten staan voor deze groep medewerkers, ZP’ers dienen geen andere behandeling te krijgen dan vast personeel. Verbinden gaat over samenhang creëren binnen de organisatie. Hiervoor is communicatie, vertrouwen en transparantie nodig. Ook de ZP’er mag dus meedoen aan interne trainingen en is welkom bij het personeelsfeest. Goed opdrachtgeverschap is al een bekend fenomeen waar echt in geïnvesteerd zal moeten worden indien organisaties de kwaliteit (en soms ook de kwantiteit) in de toekomst willen behouden.

Van delegeren naar zelfsturen

Zoals geschetst in een eerder hoofdstuk, groeit het aantal ‘flexibele netwerkorganisaties’ snel. In eerdere publicaties en artikelen noemden we dit de ‘flexorg’. Binnen een ‘flexorg’ draait het om het uitvoeren van projecten, met een grote focus op innovatie. In zo’n ‘flexorg’ kunnen zowel medewerkers uit de flexibele schil als uit het kernteam zitten. Ook het opkopen van bijvoorbeeld een bepaalde start-up of innovatie kan gezien worden als zo’n ‘flexorg’. Deze aankoop kan dan als ‘flexorg’ om de organisatie zweven. Na verloop van tijd kan er gekozen worden om te integreren, waarna de dienst of het product tot de kern van de organisatie zal behoren. Dit is een belangrijke manier om te blijven innoveren. Onderstaande afbeelding geeft dit model weer.

Afbeelding 10: Flexibele kernen, verbonden schillen en zelfsturende organisaties[13]

 Grafiek-11

Naast het flexibiliseren van de kern, het investeren in de flexibele schil en het innoveren door ‘flexorgs’, kunnen organisaties meer doen. Innovatie blijft een belangrijk thema, zet strategische kaders maar zorg ervoor dat processen niet geïnstitutionaliseerd worden. De focus dient ten alle tijden te liggen bij de core business van de organisatie. Ook is het belangrijk om het ‘corporate brein’ toegankelijk te maken voor iedereen, zodat kennis gebundeld wordt en kennisdeling mogelijk is.

Ziet de toekomst er zo uit?

Stel je voor dat je in een vast dienstverband werkt voor een multinational. In plaats van een langdurige getrapte carrière in vaste functies en functiehuizen zal je in de toekomst steeds vaker werken aan een project, of een specifieke rol vervullen, voor een paar weken of maanden. Zodra dat project afgerond is kom je weer in de gelegenheid om de organisatie te helpen met een ander project. En net als in de freelance markt zal je in staat worden gesteld om jezelf te presenteren met als doel om te zien of er een goede fit zal zijn met een bepaalde rol of opdracht binnen de organisatie. Je zult je als freelancer binnen een organisatie gaan bewegen terwijl je technisch gezien nog steeds een vast deel van de organisatie bent. Het fenomeen van de “marktplaats” binnen een organisatie lijkt één van de toekomstrichtingen te zijn

De consensus is dat het lot van de ZP’er verbonden is aan de projecten die bij grote organisaties gecreëerd worden. Ook is het zo dat in veel sectoren vier à vijf bedrijven dominant zijn en het grootste marktaandeel hebben, gevolgd door een groot aantal bedrijven met een veel kleiner marktaandeel. Feit is dat de omzetgroei bij grote bedrijven achter blijft, innovatie hapert en bij deze bedrijven de projectorganisatie steeds belangrijker wordt. De vele projecten met ZP’ers gaan vaak ten koste van het aantal mensen in dienst.

Toch is er meer aan de hand dan een groeiende vraag vanuit gevestigde organisaties naar de ZP’er. Diezelfde ZP’er wordt namelijk het nieuwe bedrijf. Zowel binnen bestaande organisaties alsmede als eigen nieuwe organisatie. Samen met zijn netwerk zal de ZP’er steeds meer impact gaan maken. We zien dat er vaker ‘zwermen’  van zelfstandige professionals ontstaan die gezamenlijk een project of opdracht vervullen. Zo’n zwerm bestaat uit een diverse, flexibele en gemotiveerde groep ZP´ers. Daarom kunnen ze doelgerichter werken in vergelijking met grote, logge en bureaucratische bedrijven. We zien ook steeds meer dat netwerken van ZP’ers eerst de projectorganisatie van bedrijven overnemen.  Sterker nog: elk bedrijf wordt een projectorganisatie! Snelle wisselingen van strategie zijn broodnodig om te kunnen overleven en een flexibele projectorganisatie is hiervoor perfect geëquipeerd. Misschien is het zelfs zo dat dat netwerken van ZP’ers die nieuwe organisaties van de toekomst zijn. Deze netwerken zijn bij uitstek geschikt voor de hoge toegevoegde waarde creatieve activiteiten. Routinematige activiteiten kunnen het best uitgevoerd worden door traditionele organisaties.

De “war for talent” gaat er dus niet komen. Dit omdat we hem al achter de rug hebben. Hij is weliswaar in een andere vorm gevoerd dan dat veel bedrijven voorspeld hadden. Het talent heeft de oorlog namelijk al gewonnen van de grote bedrijven. Talent laat zich niet meer vast binden maar wil zich verbinden met organisaties. Organisaties die dat niet zien en daar (nog) niet op inspelen zullen de boot gaan missen.

15.060.118-rapport-War-for-Talent-opm.-15.06.162.pdf (4 MB)
Download

[1] ABN AMRO economisch Bureau

[2] Bron: CBS, Jobfeed

[3] http://www.cpb.nl/publicatie/mismatch-op-de-nederlandse-arbeidsmarkt-tijdens-de-grote-recessie

[4] http://www.uwv.nl/overuwv/Images/notitie%20kansrijke%20beroepen%20_15%20mei.pdf

[5] Bloomberg

[6] Bron: FD, 3 januari 2015

[7] Bron: CBS & Economisch Bureau ABN AMRO

[8] Bron: CBS, Achtergrondkenmerken en ontwikkelingen van zzp’ers in Nederland, 2014

[9] Bron: FastFlex survey 2015

[10] http://news.sky.com/story/1415024/ibm-to-cut-more-than-110000-jobs-report-says

[11] www.cringely.com/2012/04/18/not-your-fathers-ibm/

[12] Bron: The European landscape of knowledge-intensive foreign-owned firms and the attractiveness of Dutch regions, 2011

[13] Bron: Marketives 2014