Werknemers worden klanten: ‘Update Human Capital’ rapport 5 jaar later

door: Han Mesters

Waar staan we? Tweedeling in de arbeidsmarkt neemt toe.

Update human capital 2009

update hc front

Alweer bijna 5 jaar geleden (november 2009) kwamen we met onze ‘Update Human Capital’ publicatie met daarin een viertal scenario’s over de ontwikkeling van de flexmarkt en de kansen en bedreigingen voor aanbieders van flex. Onze horizon voor deze publicatie was 5 jaar.

HR scenarios

Inmiddels is wel duidelijk dat de twee op economische groei gebaseerde scenario’s, op het eerste gezicht,  minder relevant zijn geworden. Marges blijven bij de aanbieders van flex onder druk staan, omzetgroei is over het algemeen beperkt maar sommige uitzenders groeien ook nu nog meer dan 20% organisch en hetzelfde geldt voor payrolling dat zich steeds meer als een goedkoper alternatief naast uitzenden positioneert. Detacheren is tot een commodity verworden en onderscheidend vermogen en ‘pricing power’ lijken sterk gerelateerd te zijn aan de eindmarkt waarin het bedrijf opereert (ICT, technisch) alsmede de reikwijdte van de dienstverlening (opleiden en detachering, detavast, zzp-bemiddeling)  en de mate van lage overhead en ‘strakke’processen (operational excellence).

Foutje

Wat we niet goed hebben gezien is dat de netwerk gebaseerde initiatieven (Scenario 2) niet zozeer afhankelijk zijn van economische groei. We zien de afgelopen (lage groei) jaren de netwerk (ZZP) gebaseerde initiatieven in rap tempo toenemen, ook in de accountancy, advocatuur en zelfs consulting. Verder zien we dat traditionele grenzen tussen sectoren vervagen in de jacht naar toegevoegde waarde: accountants zien zich als ‘ondernemerscoach’, DAS rechtsbijstand gaat on-line jaarverslagen aanbieden en de Big 4 accountants gaan vrijages aan met de advocatuur.

Wachten op het terugkeren van de (winstgevendheid) van de ‘oude’ pre-2008 wereld (scenario 3) is een illusie en bijna iedereen is bezig met pogingen om nieuwe groei te genereren (scenario 4). Veel bedrijven lijken gevangen te zitten in scenario 1 (doorgroeien op platgetreden paden) maar dan in een omgeving van lage groei.

Interim management rapport (januari 2011)

Sectorrapport Interim Management 2011

interim

In dit rapport keken we naar de interim management wereld en hebben we ook het instrumentarium waarmee we de sector analyseren uitgebreid. Een van de nieuwe dingen die we toen introduceerden was het gedachtengoed van Martin Simon. De eindconclusie van het rapport heb ik hieronder nogmaals weergegeven. Ik denk dat we met onze analyses op de goede weg zijn….

simon

In 1990 verscheen van de hand van consultant Martin Simon een boek getiteld ‘De Strategische Functietypologie’. Simon onderscheidt daarin vier soorten ondernemingen: Bedrijven met veel en met weinig klanten en ondernemingen die producten, dan wel capaciteit aanbieden. Simon noemt dat respectievelijk organisaties met een ‘productfunctie’ (b.v. broden bakken en leveren, boekhoudopleidingen geven, uitkeringen verzorgen) en organisaties met ‘capaciteitsfunctie’ (b.v. adviseren, softwaresysteem ontwikkelen, maatwerkschoenen maken).
De behoefte aan arbeid verschilt ook sterk binnen deze twee type bedrijven. In de productfunctie bedrijven zal meer gebruik worden gemaakt van payrolling en uitzenden, terwijl in bedrijven met een capaciteitsfunctie meer kenniswerkers actief zijn.

We zien zowel binnen bedrijven als ook binnen de economie in zijn geheel een tweedeling ontstaan. Aan de ene kant zien we dat er steeds meer bedrijven komen die kennisintensief zijn en dit gaat hand in hand met de groei van de dienstverlenende sector. Aan de andere kant zien we dat binnen bedrijven een sterker onderscheid komt tussen activiteiten die op basis van processen te omschrijven zijn en activiteiten die creatief zijn en gericht zijn op toekomstige waardecreatie. Deze activiteiten zijn moeilijker te omschrijven door processen maar worden sterk door het individu en zijn ‘track record’ bepaald. Wat we dus al een tijd zien aan de top van de interim markt – kleine groep van verandermanagers die hun opdrachten op persoonlijke titel krijgen en niet op basis van een ‘match’ tussen kenmerken van de opdracht aan de ene kant en vaardigheden van de interim professional aan de andere kant – zal navolging krijgen in andere creatieve disciplines. Te denken valt aan marketing, branding, productontwikkeling, strategie, R&D ideeën voor fusies en overnames en andere ‘hoge toegevoegde waarde activiteiten’ die verbonden zijn aan een individu of een kleine groep van mensen.
De vraag naar deze professionals zal toenemen en tegelijkertijd zullen deze professionals in veel gevallen niet kiezen voor een vaste baan. Juist de projectmatige invulling van hun werk bij verschillende opdrachtgevers is een belangrijk ingrediënt van hun marktwaarde. Opdrachtgevers zullen het initiatief nemen om in contact te komen met deze professionals. Het bedieningsmodel dat bij deze groep het beste past, is in onze ogen het Impresariomodel.Voor de interim managers die op basis van standaardisatie van persoonlijke vaardigheden en projectkenmerken werken, zullen de meer ‘auction (marktplaats)’ gerichte bedieningsconcepten van belang zijn.

Wernemers met een MBO opleiding zijn kwetsbaar, vooral binnen administratieve dienstverlening

De tweedeling die we binnen bedrijven zien, zullen we dus ook steeds meer bij werknemers en externe professionals zien. Werknemers of externen die werk doen dat door processen te omschrijven is, worden slachtoffer van automatisering en marktplaatsen. Vaak zal dan gekozen worden voor de goedkoopste aanbieder. Steeds minder zullen deze werknemers deel uitmaken van de vaste kern binnen bedrijven.
Werknemers die op basis van creativiteit of andere unieke persoonlijke vaardigheden in staat zijn tot waarde creatie zullen projecten kiezen die passen bij hun voorkeuren en zullen dit vrijwel uitsluitend doen als interim professional.
Werknemers worden dus klanten. Maar wel klanten die sterk verschillen. Klanten die makkelijk bij je komen werken en klanten waarvoor gevochten moet worden om ze in huis te halen.