Saai is goed, maar blijf in beweging

door: Niels Dijkman

Verandering, het is soms een lastig, maar steeds vaker een onontkoombaar thema. In het deze week gepresenteerde rapport ‘Naar een lerende economie. Investeren in het verdienvermogen van Nederland’ van de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid (WRR), wordt als sleutelbegrip voor het organiseren van verdienvermogen het begrip ‘responsiviteit’ genoemd. De vaardigheid om snel en adequaat in te spelen op nieuwe omstandigheden. Juist in onzekere tijden is verandering, het aanpassen aan nieuwe omstandigheden, een thema dat in gesprekken bij seminars of lezingen de boventoon voert. Verandering om de crisis door te komen of om beter uit de crisis te komen. Verandering als perspectief op een betere toekomst. Zijn veranderingen soms zo radicaal dat ze ook ‘disruptief’ zijn voor een sector? Bestaande structuren worden dan op hun kop gezet en ruimen het veld voor nieuwe, baanbrekende business-modellen. Of dit ook geldt voor de Food-sector durf ik te betwijfelen.

Verandering kwam ook aan bod tijdens het door ABN AMRO gesponsorde Nationaal Food Congres. Het congres had niet voor niets de veelzeggende titel ‘Met andere ogen’. En dan valt vroeg of laat ook snel de term ‘disruptief’. Een situatie waarbij ontwikkeling x of innovatie y een sector ingrijpend veranderen en bestaande spelers door nieuwkomers van hun troon worden gestoten. Bekende disruptie-voorbeelden zijn de opkomst van low cost carriers als Easyjet of Ryanair in de luchtvaart of online retailing voor non-food categorieën als boeken en cd’s (en hierbij ook streaming van muziek).

Patronen van disruptie

Een baanbrekend boek over disruptief innoveren is The Innovator’s Dilemma van Christensen. Hij analyseert patronen in verschillende sectoren en ziet hierbij één grote gemene deler:

1. Nieuwe spelers met nieuwe business-modellen komen op de markt.

2. Zittende spelers negeren hun komst of gaan in een hoger marktsegment opereren.

3. Het product van de ‘disrupter’ bereikt een kwaliteitsniveau dat acceptabel is voor de mainstream markt.

4. Het niveau van de nieuwe speler bepaalt het gemiddelde in de markt.

Als deze kenmerken worden toegepast op de voedselverwerkende industrie is duidelijk dat hier in de komende jaren geen disruptie te verwachten is. Zo zijn er weliswaar opvallende producten van relatieve nieuwkomers als Yil’ driz sauzen, Jopen bier, Maza, Tony’s chocolonely en Just Nuts. Dit zijn echter bijna altijd premium producten. Bovendien verschilt het business-model van deze marktpartijen niet wezenlijk van andere spelers en wordt de mainstream markt mondjesmaat bereikt. Hoewel het zeer interessante en vaak succesvolle nichespelers zijn, verwacht ik niet dat deze bedrijven disruptieve krachten losmaken in de sector.

Veel kleine stapjes in een duidelijke richting

“Innovatie zit zelden in Willie Wortel-achtige uitvindingen. De overgrote meerderheid van de bedrijven groeit dankzij vernieuwing van een serviceonderdeel of dankzij slimme marketing.” Deze stelling poneerde WRR-onderzoeker Peter van Lieshout deze week in het FD na de presentatie van het voornoemde rapport. In de Food-sector zijn de ontwikkelingen eveneens niet groots en meeslepend. De veranderingen voltrekken zich eerder geleidelijk, maar gestaag. Ik zou de Food-sector naar het voorbeeld van professor D’Aveni willen omschrijven als een ‘fluctuated equilibrium’ markt. D’Aveni onderscheidt hierin vier competitieve omgevingen en beschrijft hoe bestaande spelers die in bestaande markten de dienst uitmaken al of niet onttroond kunnen worden door nieuwkomers.

In deze situatie is weliswaar sprake van verandering, maar steeds in kleine stapjes. Traditionele spelers gaan uit van hun eigen kracht en tillen deze kernkwaliteiten steeds weer naar een hoger niveau. Verschillende succesvolle voorbeelden van incrementele innovaties in de Food en nieuwe product-marktcombinaties illustreren dit. Bovendien maken het kapitaalintensieve karakter van de sector, de sterke concurrentie tussen spelers binnen categorieën en tussen retail- en fabrikantenmerken, het voor nieuwkomers die geen nichespelers zijn, lastig om op de markt te komen. Laat staan om een leidende marktpositie te veroveren. In een redelijk voorspelbare sector zoals de Food hebben bedrijven echter wel mogelijkheden om de toekomst naar hun hand te zetten (malleability). Dit biedt mogelijkheden voor het uitzetten en uitvoeren van een heldere langere termijn strategie. Er is ruimte voor een strategie naar het voorbeeld van Unilever onder Paul Polman. Een visionair die een koers uitstippelt voor de langere termijn. Bij deze koers hoort ook behendig bewegen, iets waarin – vaak – familiebedrijven zeer bedreven zijn. Ook ik ben ervan overtuigd dat het voortdurend investeren – crisis of geen crisis – in onderzoek, ontwikkeling en marketing een bedrijf veel brengt. Bestendigheid levert meer op dan tijdens een crisis plotselings sterk besparen op zulke investeringen, een ‘binge and purge’-strategy zoals Amerikanen dat zeggen.

Saai is goed

Een duurzaam, gedegen en misschien een beetje saai strategisch beleid past bij Food. Wat zijn de kwaliteiten van de organisatie en hoe kunnen deze geleidelijk worden aangepast aan veranderende marktomstandigheden? Absorptievermogen van een organisatie en durven te leren, bijvoorbeeld van een samenwerkingspartner, zijn kwaliteiten die steeds belangrijker worden. Kijk eerder hoe u responsief kunt zijn in plaats van het zoeken naar disruptie. En wanneer u tot de conclusie komt dat een misfit bestaat tussen competenties die de organisatie heeft en de kwaliteiten die zij nodig heeft, zoek dan naar de partner die u daarin kan voorzien.